本文是一篇企業管理論文代寫范文，本文在研究上的創新點主要是研究案例和研究內容的創新。以往國內對于高新技術企業績效管理的研究案例，大多選擇知名度較高的大型企業，例如華為集團、小米公司、順豐集團等，或者是一線城市、新一線城市的中小型企業，往往這些公司有較強的企業績效管理意識，能夠配備專業的管理人才對公司績效管理模式進行不斷優化，對績效管理體系的建立是有經驗的、較成熟的。

1緒論

1.1研究背景及意義

1.1.1研究背景

第四次工業革命主要有互聯網應用、人工智能科技、生物技術、量子信息研究、機器人技術等特征，全新技術革命時代，工業社會逐步向信息社會轉變，地域經濟逐漸擴展為全球化經濟，全新國家發展戰略應運而生。以發達國家為首的眾多國家，將代表一定時期內科技發展最新成果的多層次復合技術群體稱為高新技術，具有創新、超前、知識密集等多個關鍵特點。在發達國家的引導和推崇下，高新技術領域逐漸發展壯大，成為國家和地區新的角逐場。

想要建設制造強國，離不開高新技術企業的發展。20世紀末，我國就開始對高新技術產業發展進行部署。隨著創新型國家建設腳步的加快，我國對技術創新、高新技術企業發展重視程度加深，國家技術創新工程不斷深入實施，高新技術產業對國民經濟拉動效用更加明顯，我國不斷引入國外先進經驗、核心設備、管理手段促進國內科技發展，依托于自主研發試驗，重點突破科技前沿領域。為確保高新技術企業的生存發展，我國資源不斷向科技研發傾斜，中國全社會研發支出在過去6年間從1.42萬億元增長至2.44萬億元，增長了71.83%。同時，我國不斷從財政補貼、稅收優惠等多方面對高新技術企業進行重點關注和扶持，引導激勵創新資源向企業集聚，致力于激發企業創新潛力。至2020年，我國的高新技術企業隊伍發展態勢較好，動能明顯，企業數量、規模、發展質量等方面有較大提升，取得了較好的成績。但當前階段，高新技術企業的發展既要抓住經濟全球化發展趨勢及規律，又要同我國處于經濟轉型期的國情相適應，仍面臨著許多難以預測的挑戰。部分高新技術企業過度追求發展高速度，將決策目光過多聚焦在銷售收益等財務指標增加上，只重視技術創新、產品創新方面，沒有建立健全完備的精細化管理體系，缺乏先進的績效管理理念作為理論支撐，嚴重制約了高新技術企業可持續發展。

1.2文獻綜述

1.2.1國外研究現狀

彼得·德魯克（Peter F.Drucker）被稱作“現代管理之父”，1954年，他在《管理實踐》中首次引入了績效管理概念。1977年，奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）再次提及，由此引發了社會各界對績效管理的研究熱潮。國外對于績效管理方面的研究歷史悠長，受大環境影響，當時的研究主要停留在績效考核層面，英國以此概念為核心，創造出了提高政府工作效率的考核模式，實施后效益較好，被其他行業效仿并進行擴展，越來越多的專家學者開始研究績效管理理論的局限性和實際應用中的不足之處進行分析改良，取得了較多的學術研究成果，有了明顯的突破與進步。由于各個國家或地區對高新技術企業的認定標準規定不同，存在一定差異，因此關于高新技術企業績效管理方面的研究較少。績效管理研究開展的初期，許多企業的績效管理體系并不完善，但企業管理者并沒有對績效管理進行深入探討，將其束之高閣、聽之任之。績效管理研究經過十幾年的緩慢進程，才逐漸得到社會各界的廣泛關注。

影響績效管理的因素很多，企業目標是否具備戰略性與財務、非財務績效指標的選取尤為重要。一方面，企業戰略目標是引領績效指標的關鍵所在，早在1990年，Lynch和Cross就提出制定企業的總體戰略目標時要充分考慮財務、非財務要素的協調統籌，績效指標間存在共贏關系，能夠推動企業績效管理愈加完善[1]；另一方面，非財務指標的選取同樣能夠影響績效管理，從而影響戰略決策，Rao Y、GuoKH、Chen Y研究發現，績效管理維度指標尤其是非財務維度指標的選取十分重要，指標權重與用于戰略決策實施的績效信息之間呈正相關[2]。

隨著績效管理研究的不斷擴展深入，學者們開始將目光聚集在績效管理對企業運營多方面的積極作用上，例如Elsayed K在企業庫存產品周轉率與企業績效管理之間的聯系研究中發現，企業庫存周轉率與企業績效管理呈正相關[3]，因此對于庫存產品較多的制造業高新技術企業來說，精益化、高效率庫存管理能夠節約企業成本，輔助企業績效管理體系的實施，推動企業實現公司戰略目標，合理預測后期產品產銷情況；

2相關概念和理論基礎

2.1高新技術企業

2.1.1高新技術企業的基本涵義

國際社會對于高新技術企業并沒有統一的定義，有學者認為，高新技術企業是為了滿足特殊市場需求而進行工業應用研究的企業；也有學者認為，對科技進行大強度、系統化研究開發的企業就是高新技術企業；另外也有觀點稱，只要是采用最新的工藝技術創造經濟效益和社會效益的企業都可以稱為高新技術企業。

在我國，根據《高新技術企業認定管理辦法》（國科發火〔2016〕32號）第二條規定，高新技術企業是指在《國家重點支持的高新技術領域》內，即在電子信息技術、生物與新醫藥技術等、航空航天技術、新材料技術、高技術服務業、新能源及節能技術、資源與環境技術、高新技術改造傳統產業八大類技術領域，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動，在中國境內（不包括港、澳、臺地區）注冊的居民企業。高新技術企業能夠將科學理論與最新尖端技術結合運用，研究新技術，創造新產品，推動我國經濟向高、精、尖方向發展，助力創新型國家的發展。

2.1.2高新技術企業的認定條件

世界上大部分國家主要依據企業產成品作為高新技術企業評定標準，其中涉及到研發費用和研究人員數量兩項重要指標。美國對于高新技術企業的認定主要依據研發強度和人員數量兩個方面，高新技術企業及高新技術產品必須滿足比例要求；日本認為研發支出和研究人員費用占比較大的高風險企業是高新技術企業，并進一步細化了高新技術企業風險等級，研發人員數量占員工總數量10%以上的為“高新技術風險企業”，研發支出占營業收入5%以上的為“高新技術冒險企業”；英國不以生產工序是否使用了高新技術為根據，而是以最終產成品是否為高新技術產品判定是否為高新技術企業；法國遵循產品循環理論，認為高新技術企業需要擁有標準化生產線、高素質研發人員以及穩定的產品市場。

2.2績效管理

2.2.1績效的基本涵義

績效，是成績與成效的結合，是一定時期內組織或個人的活動行為、活動成果以及作用效果的反饋與衡量，主要包括組織績效和個人績效兩個方面。組織績效主要包括組織在特定經營時期內完成任務的效果、效率和適應性，是可衡量的產出效益，能夠在一定程度上反映企業的核心競爭能力、資源利用能力、市場應變能力等。作為組織績效實現的基礎和手段，個人績效是個人在特定時期內完成所分配的任務的情況，當個人將組織層層分配的任務有效完成，就實現了組織績效。

績效能夠通過一系列指標對企業、部門和員工個體業績及相關表現的綜合表征進行衡量，具有多種特性：績效受外界環境、內外部機遇、個人技能、組織結構、企業激勵等多重因素的影響，表明績效具有多因性；只有對績效進行多層面、多角度地分析，才能獲得合理、客觀的結果，表明績效具有多維性；績效能夠對內外部因素的變化產生連鎖反應，并非是一成不變的，表明績效具有動態性。

績效是架設在企業與員工之間的橋梁，是企業管理實踐活動中不可或缺的一環，企業員工績效水平決定了企業整體績效水平，優質績效能夠幫助企業獲得可觀的經營效益，實現企業生產經營的戰略目標，促進企業健康穩步發展。

3 GLS公司概況及績效管理現狀分析........................22

3.1 GLS公司概況....................................................22

3.1.1公司介紹......................................................22

3.1.2組織架構......................................................23

4 GLS高新技術企業績效管理體系設計......................37

4.1設計思路....................................37

4.2設計原則.............................38

4.3前期準備...............................39

5平衡計分卡在GLS高新技術企業績效管理中的實施保障......58

5.1績效管理運作系統的實施..........................58

5.2績效管理體系測試及分析.................................58

5平衡計分卡在GLS高新技術企業績效管理中的實施保障

5.1績效管理運作系統的實施

基于平衡計分卡構建的GLS公司績效管理體系的實施階段非常重要，決定了公司能否順利開啟全新的績效管理模式，在通過了績效管理體系的運行測試后，GLS公司需要從組織管理、考核執行、溝通反饋、結果運用四個方面設計具體的實施方案。

（1）組織管理方案

GLS公司績效管理的實施需要成立專門的績效管理組織，根據GLS公司三層次的組織架構，成立了領導小組、執行小組和反饋小組，自上而下地推動績效實施。績效管理領導小組城成員主要是總經理和兩位副總經理，以明確GLS公司戰略目標和戰略地圖目標為職責，擁有績效管理體系的最終解釋權和對績效管理爭議的最終裁決權。績效管理執行小組成員為各職能部門主管，由行政部主管牽頭，按照公司整體績效管理目標的要求，組織部門內部的績效管理和考核，定期將部門級績效管理報告提交給績效管理反饋小組。績效管理反饋小組成員包括行政部全體人員，一方面負責收集各部門績效管理報告上報給領導小組，另一方面負責員工對績效管理過程中的意見反饋和投訴，將嚴重問題及時上報給領導小組進行討論和裁決。

（2）考核執行方案

由于GLS公司員工數量不多，公司生產規模不是很大，企業日常經營重點也在技術研發和產品銷售上，實施績效管理體系時，應考慮績效考核工作量和考核周期的合理性，公司級績效考核以年度為周期，部門級績效考核每季度、每年度分別組織，員工級績效考核設置了月度、季度、年度三個考核周期。績效考核工作由行政部主管牽頭組織，其他職能部門主管負責執行，根據各指標的完成情況，通過公式“θ=∑wi×εi×100%”計算得到績效考核結果。

6研究結論與展望

6.1主要研究結論

近年來，全球技術競爭日益激烈，我國高新技術水平顯著提升，國家高新技術競爭力愈加強大，高新技術產品市場活躍，高新技術企業管理者立足于企業長遠發展，對績效管理越發重視。本文以三線城市H市下轄D縣的高新技術企業GLS公司為例，采用多種研究方案，在績效管理、平衡計分卡、戰略地圖等理論指導下，對GLS公司績效管理體系進行研究，得到的主要結論如下：

一是GLS公司現行績效管理無法滿足企業需要。GLS公司作為醫藥制造領域的高新技術企業，目前處于穩定發展階段，由于主營業務領域的改變，公司內部和運營模式都發生了較大變化，GLS公司存在重經營、輕管理的問題，對于績效管理的理解過于片面，缺乏整體性的績效管理，現有的績效考核指標過于粗放與泛化，績效激勵措施流于形式等，亟需重新構建一套較為完善的績效管理體系。

二是采用問卷調查方式，從全體員工處獲取GLS公司績效管理的相關情況，發現GLS公司績效管理過程中，存在著績效管理目標與戰略目標脫節、績效管理指標過于粗放與泛化、績效管理與績效考核概念混淆、績效考核異常申訴后處理低效、沒有設置有效的績效激勵措施等核心問題。

三是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度選取績效指標，結合GLS公司實際經營管理情況，構建了公司級、部門級、員工級的平衡計分卡，并通過了運行測試，將企業戰略目標自上而下貫穿。

四是保障措施是全新的績效管理體系實施的必要條件，GLS公司需要營造基于戰略目標的績效管理氛圍，選取貼合企業運營的績效管理指標，健全響應反饋高效的異常申訴機制，設置科學合理有效的績效激勵措施，開展推進行動計劃的部門績效指導，進行內容形式多樣的員工成長引導，幫助績效管理工作有序開展。

參考文獻（略）