本文是一篇人力資源管理論文，本文通過基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理優化研究，采取調查問卷的方式，分析零售條線在績效管理方面存在的問題，對S銀行零售業務績效考核體系的考核指標、考核方法、指標權重等方面以及整個績效管理過程進行優化設計，探索了基于平衡計分卡績效管理的保障措施。

第1章緒論

1.1研究背景及意義

1.1.1研究背景

商業銀行的零售業務由于經營利潤率高、國家大力支持等原因，已成為當前各大銀行競爭的主要業務條線，發展空間十分可觀。根據麥肯錫中國銀行業模型分析，中國商業銀行零售業務的總體營業收入已經從2015年的1.6萬億元提升到2019年的2.6萬億元，年化復合增長率達11.9%，高于行業整體8.9%的增長率水平。與之對應，零售業務對中國銀行業整體營收池的貢獻度逐年提升，從2015年的29%上升到2019年的33%，未來有望在2025年達到38%。我國上市銀行2021年年報顯示，多數銀行將零售業務重規模增長向高質量發展過渡。同時，2020年以來新冠肺炎疫情的爆發和常態化防控形勢對銀行零售業務造成了較大的沖擊，使得商業銀行零售業務規模增長放緩、風險暴露加劇，暴露出商業銀行零售業務的經營問題，可謂機遇與挑戰并存。

為了保持核心競爭力以應對日益激烈的同業競爭,除了在產品和服務上的不斷推陳出新和轉型升級，重新設計績效管理體系,已經成為促進零售業務轉型的主要手段之一。零售業務的績效管理務必要基于銀行所有者及其利益相關者為角度進行分析，這要求能夠對經營業績與效能展開客觀性、全面性以及公正性的考評，從而不斷增強銀行內控效能，提升經營效率。

S銀行為某國有商業銀行下屬二級分行，2019年底，該國有商業銀行圍繞新時期轉型發展和打造世界一流現代金融企業戰略愿景，把“第一個人金融銀行”作為全行的優先發展戰略，旨在用3-5年的時間，全面提升零售業務的市場競爭力、價值創造力、風險控制力和金融服務力。其中，績效管理優化和重構也是全面打造“第一個人金融銀行”的重要支柱。2020年1月，S銀行在上級行的戰略部署下，正式全面開啟打造“第一個人金融銀行”工作。但近年來，S銀行零售業務面臨極大的發展瓶頸，零售條線基礎管理、基礎客戶、基礎業務薄弱，隊伍建設不力，歸根結底，就是考核機制上出了問題。聚焦于財務指標的績效考核制度已無法適應S銀行當前的戰略發展，亟需構建一套科學的績效管理體系，將財務和非財務指標、客戶與員工、內部運營流程與學習成長潛力等全部綜合起來進行全面評價管理，推動S銀行零售業務不斷拓展發展空間，提升核心競爭力。

1.2研究思路與框架

1.2.1研究思路

本文首先通過查閱大量文獻了解績效管理的起源、發展和現狀，國內以及國外的績效管理發展狀況，并根據文獻中提到的大量的績效管理的相關理論、包括銀行在內的企業績效管理優化研究案例，總結前人思路。其次，本文基于問卷調查研究的結果，總結分析得出此研究結果的原因，逐一對應分析出的問題，有針對性地提出優化思路，并引入平衡計分卡方法，對S銀行零售條線績效管理進行整體性的優化設計。再次，提出績效管理優化實施保障措施。最后，對全文進行梳理總結，提出不足之處和未來需要完善的方面，對S銀行零售條線績效管理的發展進行展望。

1.2.2研究框架

本文通過查閱大量系統文獻及理論文章，全面解剖績效管理的概念，通過以往理論及研究成果，來反視S銀行員工在績效管理方面存在的問題，并進行深入的探究，通過充分的調查研究、探索、統計、分析，為S銀行零售條線績效管理做出全面的分析判斷，找到其存在的問題或不足，并提出可行的優化完善方案，全文分為六章展開：

第一章，緒論。本章主要介紹了選題緣由及研究意義，其中包括研究背景、研究意義；闡述了研究思路、研究框架；梳理了國內外研究水平和現狀，并介紹研究方法。

第二章，相關概念及理論基礎。本章主要介紹本文進行研究的相關概念及理論基礎。相關概念主要介紹績效、績效管理，理論主要介紹代理理論、戰略管理理論以及激勵理論；同時介紹了績效管理的流程和方法，并重點對平衡計分卡方法概論進行綜述。

第三章，S銀行零售條線績效管理現狀分析。第一部分介紹S銀行及零售業務的概況；第二部分S銀行零售條線績效管理現狀；第三部分對S銀行零售條線績效管理進行調查研究；第四部分對S銀行零售績效管理存在問題進行原因分析。

第四章，基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系構建。該部分首先針對S銀行零售條線績效管理存在的問題，提出優化思路和原則，對引入平衡計分卡的必要性和可行性進行分析，再運用平衡計分卡構建S銀行零售條線績效管理各個環節的優化體系。

第五章，基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系實施保障。依據績效管理體系優化設計的思路及措施，結合理論和實際提出基于BSC績效管理體系優化的實施保障。

第六章，總結和展望。總結研究的結果，不足之處和未來需要完善的方面，對S銀行零售條線績效管理的發展進行展望。

第2章相關概念及理論基礎

2.1相關概念

2.1.1績效的概念

關于績效的定義，Murphy（1991）認為，績效是一個人在實現組織或團隊中目標過程中的相關行為，這種觀點認為績效是行為。而Richard（2003）在研究中指出績效是對工作過程及工作產出的評價，即“工作業績”。這種觀點認為績效是結果。還有一種比較綜合的觀點認為績效就是工作的成績和效果，就是一個員工按照崗位要求完成工作的表現與效果。因此，績效不僅指員工的工作結果，還應包括影響員工工作結果的行為、表現以及素質等因素（張德，2007）。陳瑩（2021）在此基礎上提出績效所覆蓋的層面越來越廣，應當包含組織的目標愿景與本崗位員工個體應具備的工作品質、工作效率、工作成果以及與之相關的其他重要因素。查閱MBA智庫，績效體現的是成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。

2.1.2績效的特性

績效是一個企業對員工工作完成情況、完成質量、產生積極影響等方面開展多層面評估的一個指標體系，同時，是在工作推動中不斷產生影響和結果的動態性過程，不是簡單的一個時期、一個方面的情況，績效的特性有以下三個方面：

1.多因素性。績效結果的優劣會同時受到許多方面因素的影響，例如個體因素（如個人思想、能力、態度等）、團隊因素（如團隊協同配合能力、團隊之間的相互促進）、企業內外部環境因素（如國家政策變化、單位戰略變化）等。

2.多層面性。績效計劃、實施、評估和分析等都要從多個層面進行，例如時間層面、工作效益、成本節約、員工發展等等多個方面，只有綜合性，多層面的評價，才能更加科學、合理、客觀的反映出員工工作的實際情況。

2.2理論基礎

2.2.1代理理論

20世紀30年代，代理理論被伯利和米恩斯這兩位美國經濟學家提出。他們發現了所有權和經營權的分離存在漏洞，于是根據非對稱信息博弈論，提出了委托代理關系。矛盾的雙方是所有者和管理層：管理層而非所有者是公司的實際管理者，管理層會因為信息存在不對稱并且股東缺乏對其有效的監管，過分追求自身利益最大化，由此侵害到所有者的切實利益；反之，企業所有者則希望管理層以付出低成本帶來公司高價值。在這種信息不對稱性的背景下，產生了“企業績效考核”。企業所有者可以從各個層次隨時監督管理者的做法，考核管理者是否有能力帶領公司朝更好的方向發展，是否對所有者真誠并以公司為重。直觀、可量化的業績考核體系能夠有效緩解委托代理的矛盾，平衡信息不對稱產生的問題。而關于代理理論，許多學者都進行了相關的研究并對組織方式進行了探索，這為研究商業銀行的績效問題提供了十分有效的分析框架，也被廣泛用于經濟和社會其他領域的現實性管理問題（涂玉冰，2019）。

2.2.2戰略管理理論

戰略管理理論將評價指標建立在戰略管理基礎上，是指對企業展方向、目標全局和長遠的計劃，對企業資源做合理的配置和優化，并認為當下的好與壞代表不了未來，在指標的選擇上充分考慮內外部因素，主要以企業的長遠利益為目標。侯宜彤（2021）認為，在對企業績效評價的過程中，將長期發展與眼前利益相結合，正是體現了戰略理論的概念。一般而言，一個公司的戰略決策通常由高級管理層的人員制定，中層及以下的管理者和員工不能參與，因此存在制定的戰略方案可能執行不全面的問題，往往復雜的戰略目標不能被很好地實現。因此，我們需要考慮的是如何讓戰略方案得到完整執行，最終達成預期目標。BSC考核體系可以將戰略目標細化分解為涉及公司整體的四個維度，再根據這四個維度細化可量化的具體評價指標，再將具體指標分配到相關業務部門和崗位，使得中下層管理者和員工對企業未來方向更加明確，進而形成強大的內生動力，促進企業價值最大化的更好實現。

第3章S銀行零售條線績效管理現狀分析..........................20

3.1 S銀行及零售業務概況...................................20

3.1.1 S銀行概況.......................................20

3.1.2 S銀行零售業務概況...............................21

第4章基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理體系優化.........34

4.1優化思路與原則........................................34

4.1.1優化思路........................................34

4.1.2優化原則........................................34

第5章保障措施.......................................58

5.1增強文化保障..........................................58

5.2增強制度保障..........................................58

第5章保障措施

5.1增強文化保障

從各個商業銀行的時間中可以發現，目前我國大多數商業銀行最看重的是利潤本身，這當然無可厚非，但是要實現企業長遠的可持續健康發展，一個積極的文化理念對于S銀行業務零售部門的發展更加有益（高旭，2020）。因為一個部門只有擁有了核心文化和精神，部門的員工才會有信仰和凝聚力，才能“擰成一股繩”面對自己工作的時候更加努力進取，提升部門的業務競爭力。

S銀行零售團隊可以從以下方面著手，以增強文化保障推動績效管理的優化實施。

1.開展員工座談會。組織員工開展座談，可以增加管理人員與員工、員工之間的相互溝通，深化了解，交流經驗。及時掌握員工關注的重點問題，幫助員工解決工作中的困擾、生活上的困難。

2.樹典型、立標桿。加強零售條線服務明星、營銷達人等先進典型的評選表彰，確保先進性、代表性，加大宣傳讓模范先進“活”起來、“立”起來，通過勞模工匠的言傳身教、特色活動的深入推進、先進團隊的相互交流，進一步弘揚“奮斗+落實”的精神。

3.開展“三學”活動。固定每周三開展學習活動，活動中鼓勵員工積極針對新業務、新知識進行研討發言，結合工作為團隊積極諫言獻策，收集員工對于部門所提出的建議，為平衡計分卡業績管理機制的優化提供素材，在部門內營造良好的學習和研討氛圍。

第6章總結和展望

6.1總結

科學完善的績效管理和考核體系是人力資源管理工作的重中之重，也是推動S銀行零售業務轉型發展的有力手段。本文通過基于平衡計分卡的S銀行零售條線績效管理優化研究，采取調查問卷的方式，分析零售條線在績效管理方面存在的問題，對S銀行零售業務績效考核體系的考核指標、考核方法、指標權重等方面以及整個績效管理過程進行優化設計，探索了基于平衡計分卡績效管理的保障措施。研究成果如下：

1.發現總結了S銀行績效管理存在問題，并明確優化思路。

通過對S銀行零售條線人員的普遍調查分析，得到在零售條線中績效管理存在的問題如下：績效考核體系科學性不夠、績效考核與戰略目標脫節、績效考核結果運用不足、管理人員對績效管理認識不足、績效管理機制過時、績效考核內容不全面。本文通過引入平衡計分卡績效管理方法，重新設計零售條線考核指標體系，旨在解決考核體系科學性不夠、績效考核與戰略目標脫節、績效考核內容不全面等問題，并完善績效管理流程，通過加強培訓提升管理人員認識，不斷改進績效管理。

2.優化了績效計劃，奠定績效考核基礎。

績效計劃是全流程績效管理的起點，是績效管理的基礎。本文通過繪制戰略地圖，將S銀行零售條線的戰略目標和經營任務圍繞平衡計分卡四個層面自上而下逐層分解，確定員工的績效指標和績效目標，強化干部員工對組織和個人績效的承諾和責任意識，保證員工個人目標與全行發展戰略的一致性。同時運用層次分析法確定績效考核指標，為績效考核體系科學性合理性奠定基礎。

參考文獻（略）