本文是一篇人力資源管理論文，本文的研究是基于R公司現存人力資源管理問題進行的分析，HRBP管理模式的引入設計也是以這些問題為基礎去展開研究的。然而在實際的引入過程中，應該還會有其他一些新的問題產生，需要根據實際情況具體問題具體分析處理。

第1章  緒論

1.1  研究背景及問題的提出

1.1.1  研究背景

在現今的時代背景下，多變的外部環境，讓企業間的競爭有很多不確定因素，人力資源管理也面臨各種挑戰[1]。企業將人作為經營和發展的重要的資本，人力資源管理也受到許多企業管理層的重視。很多的企業，特別是跨國企業或者大型跨區域經營的企業，也已經或正在從傳統的人力資源管理模式，到向HRBP管理模式轉變的探索之路上行進。

越來多的企業為了實現它們在人力資源管理上革新，都陸續在嘗試HRBP這種新型的管理方式[2]；它是一個包含了思維方式、管理策略、技術手段和人類智慧的管理模式；一個變化的世界需要人的因素來改變，組織需要人力資源角色在戰略規劃過程中充當伙伴[3]；公司管理效能的提升、員工對組織活動的參與，以及管理目標的實現等，都飽含了HRBP所做出的各種努力和貢獻[4]。人力資源伙伴，是人力資源內部與各業務部門的溝通橋梁，肩負著企業人力資源政策落地，項目執行與實施，以及日常人力資源現場管理的重要責任，它是與業務部門合作最多、最為緊密的人力資源角色。

1.1.2  問題的提出

正是在這種大環境下，炙手可熱的HRBP管理模式幾乎很多考慮人力資源管理模式轉型的企業之首選。然而，任何一種管理模式都不是一個模板放之天下皆實用的。企業必須在引入和使用的過程中結合自身的行業特性、業務情況、組織結構特點，并根據自己要解決的人力資源管理問題和企業的人力資源管理需求，去設計出適合企業自身發展需要的HRBP管理模式。同時，企業也要根據自己的人力資源管理目的去定義HRBP的管理職能，設計工作流程。只有因地制宜，靈活運用，才能發揮這種先進管理模式的最佳效能。

1.2  研究目的與意義

1.2.1  研究目的

本文針對R公司現有管理模式下存在的人力資源管理問題展開研究，深入分析原因了解到“HR項目責任部門缺失”是其人力資源管理問題的主要成因，而HRBP管理模式恰恰是項目制業務類型公司最好的人力資源管理方式。這是因為，在HRBP管理模式下，深入業務部門前線開展日常工作的HRBP可以更好地發現前臺業務部門的管理問題，并從人力資源角度為其提出行之有效的解決方案，幫助業務部門從真正意義上解決人力資源管理問題。

結合HRBP管理模式的特點和R公司需要解決的人力資源管理問題，本文探討應該如何個性化設計合適的實施方案，以達到成功引入HRBP管理模式，并提升人力資源管理的效能、更好的服務于業務部門、以及為企業創造價值的目的。

1.2.2  研究意義

本文的研究基于理論研究和實踐相結合的方法，通過對R公司人力資源管理現狀和問題的調查，設計了R公司基于HRBP模式的人力資源管理方式，并從環境、制度、人才、系統等方面提出了引入新管理模式的保障措施。本文具有十分重要的理論意義和現實意義。

理論意義方面，本文通過研究當前國內外人力資源管理的HRBP模式以及應用方面的文獻，包括該管理模式的經典與變形模型、引入實施過程中需要注意的人力資源組織架構、HRBP與業務部門和人力資源部關系以及匯報路線、HRBP角色職能素質，引入保障等方面的要求，系統性地梳理了HRBP模式在企業實施需要注意的問題，并提出了非三支柱模式下以單一HRBP功能團隊植入HR團隊引入的方式，豐富了HRBP管理理論研究領域的現有成果。

現實意義方面，本研究選取了中小型企業R公司為研究對象，通過對其人力資源管理中實際存在的問題和現狀的分析，并科學的借鑒了HRBP管理模式引入和應用方面的理論知識，結合R公司的實際情況，設計出一個適合該公司業務情況的HRBP管理模式，并提出通過合理的保障措施對該模式的引入提供有效保障，從而完成R公司基于HRBP模式的人力資源管理優化設計，對R公司人力資源管理模式的轉型具有十分重要的實踐指導價值。

第2章  R公司的人力資源管理狀況及問題分析

2.1  R公司的基本情況

2.1.1  R集團概況

R集團公司（以下簡稱R集團），在展會行業具有一定的知名度。每一年，R集團的展會活動都會吸引數以百萬的參會者從世界各地前來，并為客戶的業務帶來數額龐大的成交額。R集團在全球擁有近4000多名展會專業的雇員。R集團經歷了數年的發展，已經成為國內知名的會展活動主辦機構。R公司旗下擁有包括自主經營及合資公司近9家：R展覽有限公司，R藥業展覽有限責任公司、R百貨展覽有限責任公司、R博展覽有限責任公司，R群展覽有限公司，R欣展覽有限公司、R百展覽有限公司、R擴展覽有限公司、R汽車后市場展覽有限責任公司等。R公司的會展活動所覆蓋的行業和領域十分之多，這主要包括：化妝品與美容、醫療保健、生命科學；博彩；體育、休閑、旅游、娛樂；音樂、電視、廣播、出版；地產、家居禮品；電子裝配與制造、工業材料、機床、金屬加工；汽車后市場；石油能源、海洋勘探等等。R集團的業務項目情況，如圖2-1所示。

2.2  R公司人力資源管理現狀

2.2.1  人力資源部門組成及分布

R公司人力資源部由人力資源副總帶領，統管整個公司的人力資源和行政以及辦公室管理工作。人力資源部下設3個部門，如圖2-8所示。人力資源管理功能部門主要有三個組：招聘組，負責公司的人員招聘工作；員工培訓和組織發展組， 負責公司培訓課程開發、員工培訓、人員發展等項目；薪酬福利組， 負責公司的薪酬福利政策制訂、管理績效、薪資發放以及員工福利的落地、入離職管理等。每個部門設有一個部門經理，各自帶領自己的專員完成職能事務，共同實現R公司人力資源部門目標。深圳地區雖然員工只有39名雇員，但是由于公司中國區的首席運營官COO在這個辦公室坐鎮，所以從2016年成立深圳辦公室以來，這里都有一個人力資源經理，負責深圳辦公室的人力資源全盤事務，同時支持COO的日常管理。

R公司人力資源部門人員分布地圖為：人力資源副總裁，位于上海地區；招聘團隊中的經理和1名專員位于北京地區，而另外兩名招聘專員位于上海地區；培訓團隊中的2名專員，以及薪酬福利團隊的經理和2名專員都在北京；最后是位于的深圳人力資源經理。

第3章  R公司HRBP管理模式的引入設計 .................................... 29

3.1  HRBP管理模式的選擇及人力資源部組織架構的調整 ...................... 29

3.1.1  選擇合適的HRBP模式和HRBP ............................. 29

3.1.2  定義HRBP的匯報線路 ..................................... 30

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施 ................................. 43

4.1  轉變人力資源管理理念和打造適宜的環境 ..................................... 43

4.1.1  塑造服務型和創造價值的人力資源管理理念 .............................. 43

4.1.2  打造廣泛認可的組織環境 ...................................... 43

結論 ................................. 49

第4章  R公司引入HRBP管理模式的保障措施

4.1  轉變人力資源管理理念和打造適宜的環境

4.1.1  塑造服務型和創造價值的人力資源管理理念

（1）服務型理念

 塑造服務型的管理理念，HRBP首先要明確他們服務的目標是業務部門的管理者和員工，進而建立客戶導向思維。這就要求HRBP需要深入業務部門，去幫助業務領導發現需求、梳理管理問題、并提出有效的解決方案，HRBP的工作要以服務于業務部門、達成業務部門的經營管理目的為導向，并且有針對性和目的性的計劃安排工作；HR可以用供應商與客戶之間的關系去看待和處理自己與業務部門之間的關系，將自己的管理活動和咨詢及支持可以看成是產品。其次，HR要具備問題導向思維。HR要幫助業務部門解決人力資源相關問題，必須先有診斷問題的能力，并且能夠以解決問題為目的進行反向思維推導，去尋找解決問題的方法和途徑，并且以業務部門人力資源顧問的角色去幫助業務部門梳理問題，拆解關鍵任務，抓住重點難點，進而協調公司人力資源部門和其他相關團隊的資源去解決問題。

（2）創造價值理念

塑造創造價值的人力資源管理理念，即HR團隊的價值要通過是否有效的支持業務部門達成業務目標下的人力資源管理目標來衡量。HR部門管理任務、管理項目和具體工作的開展，如人員招募、員工發展、培訓、薪酬福利、員工活動等，都要以業務部門的是需求為出發點，以協助業務部門順利完成業務目標為導向，真正做到在實際工作中給予業務部門有力的支持，并獲得業務部門的認可。

結論

本文圍繞R公司基于HRBP管理模式的人力資源優化設計進行研究，以理論為基礎，從R公司當前人力資源管理存在的實際問題出發，并結合HRBP管理模式的特點，設計出符合R公司人力資源管理需要的HRBP管理模式引入方案。并針對該管理模式的引入提出切實可行的保障措施。綜合全文研究，可以得出以下幾點結論：

（1）通過對R公司的公司規模、組織架構、業務特點及分布、人力資源管理部門情況及管理現狀出發，結合問卷調查，梳理了人力資源管理存在的種種問題，包括HR地域分布及組織結構方面的問題、人力資源日常管理方面的問題、人力資源宏觀管理方面的問題，并深入分析指出問題產生的根源在于人力資源項目管理責任部門缺失、HR知識結構單一且不懂業務、缺乏先進的人力資源管理理念，以及人力資源管理系統落后。

（2）對R公司HRBP管理模式的引入方案進行了設計：結合R公司的規模，筆者摒棄了業界流行的“三支柱”模式，提出通過單獨植入HRBP部門這種方式將HRBP管理模式引入R公司，進一步通過人力資源部組織架構的調整來配合新管理模式的實施，并定義HRBP負責的部門，調整人力資源工作流；再結合R公司對人力資源管理的實際需求，定義HRBP復合化的崗位職能，也同時對HRBP崗位能力素質從知識、能力、思維三個方面給出定義；并就HR業務知識熟悉度的提升給出了切實可行的方案。（3）為了HRBP管理模式的順利引入，行之有效的保障措施必不可少。R公司需要轉變人力資源管理理念、對各個層級加強宣傳以打造廣泛認可的組織環境；還要配合HRBP管理政策的實施，指定配套制度保障HRBP權力的行使，并合理規劃布局實施的過程；對于專業的HRBP管理人才，可以通過外招和內培完成，以給與人力方面的保障；最后，人力資源管理系統的優化，才能從硬件上對新管理模式的引入和實施提供必要保障。

參考文獻（略）