本文是一篇人力資源管理論文，本文以中建A公司基層員工績效考核為研究對象，從施工行業(yè)的特點、建筑行業(yè)績效考核現(xiàn)狀到中建A公司概括、組織結構與管理、員工結構和下屬分公司、項目部等方面進行了全面的梳理。

1緒論

1.1研究背景和意義

1.1.1研究背景

進入1978年后，我國建筑市場規(guī)模持續(xù)擴大，行業(yè)產(chǎn)業(yè)上漲20倍，其在全國GPD中占比由1978年的3.8%上升至現(xiàn)如今的7.0%。建筑市場整體規(guī)模的擴大，在國民發(fā)展中產(chǎn)生的影響力也隨之提升，建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟已然成為了支柱型產(chǎn)業(yè)。目前，我國正處于由低收入走向高收入的過渡階段，在城市化建設與基礎設施建設力度日益加大的背景下，我國建筑業(yè)近年來的整體發(fā)展態(tài)勢不斷變好，經(jīng)濟效益也越來越高，為國民經(jīng)濟增長中做出了較大貢獻。作為國民經(jīng)濟的支柱型產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)與人民生活水平、國家經(jīng)濟發(fā)展等有著密切聯(lián)系，因為建筑業(yè)具備帶動力強、產(chǎn)業(yè)鏈長等特征，甚至能夠連帶周邊50余個行業(yè)發(fā)展，據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，建筑業(yè)每上升1%，相關產(chǎn)業(yè)將上升1.7%。

隨著地域封鎖開始打破，北上廣等重要建筑市場的準入門檻已大幅降低。比如，北京的市場監(jiān)管局在管理外地施工企業(yè)方面已調整為后置跟蹤管理，只要外地施工企業(yè)具有資質等級證書、合法的營業(yè)執(zhí)照等資料，并在省駐京辦處備案登記，即可進入北京市建委官網(wǎng)建立檔案，之后可直接進入市場參與競爭，由此可見，隨著地域封鎖的打破，建筑行業(yè)在全國的競爭力也將更加激烈嚴峻。

近年來，我國建筑業(yè)技術水平不斷提升，尤其是單項技術水平大多已達到全球一流水準，我國本土建筑工程公司在國際中已有許多一流、成套的施工技術，完成了許多高難度的大型建筑特種工程。但是我國的建筑行業(yè)還存在技術水平普遍不高，工程建設管理體制尚不健全、風險管理體制和風險管理體制有待建立，資產(chǎn)負債率較高的特點。首先，在技術水平方面，與發(fā)達國家相比較，我國的建筑企業(yè)在單項技術方面雖然有著一定優(yōu)勢，但是技術發(fā)展失衡問題較為突出，在新技術開拓、綜合服務能力等方面仍與國外企業(yè)有著一定差距。其次，在工程建設管理體制方面，國內當前形成了較大的建筑規(guī)模，建設更為復雜，在工程建設管理體制方面還存在諸多問題，例如尚未形成成熟的現(xiàn)代市場體系，建筑業(yè)需要消耗較多的能源，技術進步較為緩慢，在國際上未能形成較強的競爭力。

1.2國內外研究現(xiàn)狀述評

1.2.1國外績效考核研究現(xiàn)狀

（1）關于績效考核目的研究

績效考核最早可以追溯19世紀末20世紀初，美國企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)從個體手工作坊向大規(guī)模機械化制造轉變，對于企業(yè)管理而言，如何確保員工的工作表現(xiàn)成為了一項重要的挑戰(zhàn)。1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）發(fā)表了《科學管理原理》，提出了以科學化的方法來管理企業(yè)和員工的思想，其中包括了對員工績效的評估[1]。泰勒認為，通過對員工工作流程和方法的研究和改進，能夠提高員工的工作效率和生產(chǎn)力，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。他提出了“任務分解”和“工作標準化”等概念，同時也提出了以績效為導向的管理方式，鼓勵員工以最高效的方式完成任務。

20世紀50年代，美國學者彼得·德魯克（Peter Drucker）提出了“目標管理”（Management by Objectives，MBO）理念，奠定了現(xiàn)代績效管理的基礎[2]。MBO的核心思想是將企業(yè)的總目標分解為具體、可量化的目標，從而激勵員工的積極性，提高組織的績效。MBO理論的提出促進了績效管理的發(fā)展，使得績效考核開始走向科學化、系統(tǒng)化的方向。

Rogers（2004）指出針對績效管理有著不同的視角和維度[3]。第一種觀點，即Rogers等認為績效管理的核心是目標管理，企業(yè)中的所有經(jīng)營活動均要立足于戰(zhàn)略目標，如Sink等人（1989）將績效管理與戰(zhàn)略結合，將其視為企業(yè)內部為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而循環(huán)反饋、評估和計劃的過程[4]。第二種觀點，相關學者指出績效管理就是一個對下屬員工工作成果進行評價的過程，如Hall等人（2008）分析后認為，績效管理主要包括三個步驟，即績效考察、管理和計劃，并強調績效管理的核心為人，管理者要注重與員工的溝通，了解員工在組織目標、績效考評等方面的觀點與看法[5]。第三種觀點，歸納總結了前兩種觀點，認為績效管理是由整體績效和員工績效兩方面管理工作構成。有效的績效管理策略應該同時解決組織和員工的績效因素，以確保整體成功。如Wu和Qi（2001）認為績效管理的具體表現(xiàn)是員工、團隊績效與組織目標的協(xié)調統(tǒng)一[6]。上述觀點將員工個人與組織整體聯(lián)系起來，這對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標有著一定幫助。

2績效考核及相關理論概述

2.1績效與績效考核內涵

2.1.1績效的內涵

“成績”與“結果”是績與效含義的組合，被認為是績效的定義，最初源于管理?？兗礊闃I(yè)績，可以直接將其理解為結果，反映了企業(yè)利潤目標；效即為效果，可以直接將其理解為行為，反映了企業(yè)管理成熟情況。而有活動便會有結果，結果即為績效?？冃Э梢院唵卫斫鉃槭斋@、結果，即投入要素后的產(chǎn)出情況，在付出成本后獲得的收入。

績效在人力資源管理中主要指主體行為或投入產(chǎn)出比，其反映的是某段時間內組織或個體的投入產(chǎn)出，其中投入主要指在人力、物力和時間等方面的投入，產(chǎn)出代表工作完成質量、效率等，為了以具體形式將上述內容呈現(xiàn)出來，出現(xiàn)了績效考核概念。

2.1.2績效考核的內涵及分類

績效考核是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己酥饕钙髽I(yè)結合自身實際情況確定戰(zhàn)略目標后，根據(jù)特定標準與指標對員工工作業(yè)績以及工作行為進行評估，并且為了保證評估的合理性，在評估時會按照員工職位等級選擇具有一定針對性的考核方法，在完成考核后還會對考評結果進行評估，從而利用其對員工的工作行為與此后工作進行引導。

績效考核有很多種分類方法，若以活動參與主體為劃分依據(jù)，可以將考核劃分為組織、團隊與個人這三種績效，而三者在組織內關聯(lián)活動中既有一定區(qū)別，也有一定聯(lián)系。一方面，三者所處層次并不相同，且有大小之分；另一方面，三者擁有密切聯(lián)系，個人績效對團隊績效具有決定性作用，而團隊績效對組織績效具有決定性作用?？冃е饕獪y量某時間段內組織個體可描述行為得到的結果，以及個體在前一段時間工作能力與素質等，考核結果可以為個體完善和優(yōu)化自身能力提供依據(jù)，也可以為個體預計此后特定時間獲得的工作成效之和。

2.2績效考核作用

績效考核的作用[40]主要體現(xiàn)在完成目標、挖掘問題、利益分配、推動成長、人員激勵5個方面，具體內容為：

（1）完成目標。作為過程管理的績效考核，不應僅考核結果，還應通過分解目標的方式得到年度、季度與月度目標，利用這些目標引導員工完成任務。從該方面來看，績效考核不僅可以使企業(yè)更好地實現(xiàn)目標，而且也有利于推動企業(yè)發(fā)展。

（2）挖掘問題。從本質上看，績效考核屬于循環(huán)過程，主要包括績效實施修正、績效目標設定等多個環(huán)節(jié)，是一個不斷發(fā)現(xiàn)和改進問題的過程。

（3）利益分配。考核如果不與利益掛鉤將難以發(fā)揮其作用與價值。通常情況下，員工工資主要由兩部分構成，一部分為固定工資，另一部分為績效工資，而績效工資主要由員工績效考核結果決定。因此企業(yè)在開展績效考核工作時，通常會與員工績效工資有著一定聯(lián)系。

（4）推動成長?？冃Э己说哪康牟⒎呛唵蔚睦娣峙洌抢每己苏{動員工的工作積極性，促使員工和企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)與員工可在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題并及時改正，在此過程中也會不斷提升和強化員工綜合能力，而企業(yè)在員工隊伍質量提高后也會健康發(fā)展，實現(xiàn)雙贏。

（5）人員激勵。當績效考核與員工薪酬、職務升降等掛鉤后，可以更好地調動員工的工作積極性，這不僅有助于員工個人發(fā)展，而且也有利于推動企業(yè)發(fā)展，從而使企業(yè)與員工實現(xiàn)共贏的目標。

3 中建A公司基層員工績效考核的現(xiàn)狀分析 ........................... 18

3.1 中建A公司基本情況介紹 ........................................ 18

3.1.1 中建A公司簡介 ..................................... 18

3.1.2 中建A公司組織架構 ............................... 18

4 中建A公司基層員工績效考核存在問題及分析 ............................. 29 

4.1 訪談提綱設計及訪談情況概述 ............................. 29

4.1.1 訪談提綱設計 ....................................... 29

4.1.2 訪談概括 ................................................. 29

5 中建A公司基層員工績效考核改進方案設計 ................................. 42

5.1 績效考核改進目的、原則及思路 ............................... 42

5.1.1 績效考核改進目的 ............................. 42

5.1.2 績效考核改進原則 ........................... 42

6中建A公司基層員工績效考核改進方案實施保障措施

6.1領導重視

在中建A公司基層員工績效考核不斷改進過程當中，公司的領導者扮演著十分重要的角色。領導者的參與、重視和支持不僅能讓績效考核更好的開展，也能夠讓員工獲得滿足感和認可感。公司高層特別是人力資源部門若缺乏明確而又全面的認知會使得基層員工績效考核工作在實施中呈現(xiàn)出形式主義，因此需要中建A公司高層領導特別是公司總部人事部門及分管領導做到以下幾個方面：

第一，高層領導者要把提高思想認識放在首位。高層領導者高度重視績效考核工作，要始終把提高對基層員工績效考核的思想認識放在首位，通過會議傳達、下基層宣貫強調績效工作的重要性，使全體員工對績效考核工作有一個正確、清醒的認識。開展好績效考核工作有利于中建A公司公開公平公正的企業(yè)形象，與項目施工建設工作相輔相成。比如高層領導者通過深入基層員工中開展制度宣貫活動增加績效考核的透明度，從較深層面增加員工對建筑工作的了解、支持和認可。

第二，分解、細化績效考核目標。中建A公司人力資源部將各項基層員工績效考核目標任務分解、明確到責任領導，明確各層級考核的牽頭部門，將層級考核所承擔的績效考核職責任務表格化、規(guī)范化，讓所有參加績效考核的人員節(jié)奏統(tǒng)一、目標明確、思路清晰。

第三，定期召開績效考核工作通報會議。中建A公司人力資源部通過召開績效工作通報會議的方式，促使各層級考核明確任務，找準實施過程中問題和差距，制定下一步開展的具體措施。中建A公司一把手親自主持績效考核推進會，高層領導、公司總部人事部門及分管領導全體聽取匯報，及時了解整體考核指標推進完成情況，鞭策后進；同時，明確要求各層級考核在下一階段的績效推進會上必須匯報績效工作的實施情況。

7全文總結與展望

7.1研究結論

我國社會在2013年正式邁入了經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)。這不僅僅是一個市場經(jīng)濟日益變化的時代，同時也是新型網(wǎng)絡技術蓬勃發(fā)展的時代。對于廣大的社會公眾而言，環(huán)境的變化使得人們的思維模式以及行為模式發(fā)生了根本性的變革。當然，人們對于住房以及其他基礎設施領域所提出的要求也變得更為多元化。中建A公司在時代變革的浪潮當中始終不忘初心，砥礪前行，自身發(fā)展的規(guī)范性也得到了進一步的提升。但是外在環(huán)境的變化讓中建A公司的發(fā)展面臨著更多挑戰(zhàn)，其中之一就是目前其基層員工績效考核存在方式方法較為單一、激勵不足等問題，亟待進行改進。

本文以中建A公司基層員工績效考核為研究對象，從施工行業(yè)的特點、建筑行業(yè)績效考核現(xiàn)狀到中建A公司概括、組織結構與管理、員工結構和下屬分公司、項目部等方面進行了全面的梳理，對基層員工的績效考核現(xiàn)狀進行了全面剖析，并針對目前的績效考核現(xiàn)狀進行了訪談和問卷調查，通過一個個真實的案例對目前中建A公司績效考核體系中的主要問題進行解析，之后給出了公司基層員工的績效考核的改進方案以及方案落地的保障措施。本文的主要研究工作和結論如下：

（1）通過資料收集對中建A公司概括、組織結構、員工結構、項目結構進行了基本的了解，基于績效考核標準的設定領域、考核主體的規(guī)劃領域以及周期確定領域、績效考核方法及內容、績效考核檔級、績效計算及兌現(xiàn)進行了全面介紹。

（2）本文主要采用訪談法和問卷法調查了解了中建A公司員工績效考核存在的主要問題。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的基層員工績效考核現(xiàn)狀中存在績效考核指標設計不合理、績效考核評價標準不清晰、績效考核流程不規(guī)范、績效考核檔級定位不清以及對績效考核管理的重視程度不高的問題，這些問題的發(fā)現(xiàn)為后續(xù)提出解決問題的措施做好了鋪墊。

參考文獻（略）