本文是一篇人力資源管理論文，本文以激勵理論、公平理論、流程管理理論為理論基礎，對國有企業績效考核體系進行系統性分析。

第1章緒論

1.1研究背景

員工作為企業發展最核心的因素，其重要性不言而喻。人力資源管理作為一種直接對員工進行管理的手段，其重要意義不言而喻。科學、合理的管理方式能夠激發職工的才華，熱情與激情，對增強企業永葆蓬勃向上的發展活力，在波瀾壯闊的市場中增強競爭實力，因此對企業具有舉足輕重的作用。績效管理作為人力資源管理工具箱里的一個重要手段，績效考核體系在該工具箱里更是一把十分重要的武器，用強有力的目標跟進來磨亮這把武器并達到優化升級顯得愈發重要。

跟進考核，其涉及的領域非常廣泛，是黨政機關、國有企業、事業單位和社會組織都可以自由設置和靈活使用的管理方法。國家始終高度重視目標跟進工作，國務院國有資產監督管理委員會指出，中央企業應加強監督檢查，做好目標跟進的實施，加強對全系統辦公室工作執行的指導和跟進，確保企業重要工作的實施[1]。

合理科學的績效考核體系，可以實現讓吃苦者有所得、優秀者有所彰、有為者有所能，形成能者多勞，優勝劣汰的良好競爭機制和干事創業氛圍。同時對于不太上進、缺乏熱情的員工而言，也是一種鞭策和激勵，能夠改善工作態度和工作做法，進而倒逼提升工作能力。

在市場經濟發展的過程中，有些制造企業追求業務的多元化和規模化，在主業之外開辟了諸多新賽道，這就造成公司高管對于最新的管理知識和理念理解不到位，中層管理人員執行難，基層員工對結果有異議覺得不公平等有關問題，或多或少影響了國有企業年度績效考核體系中內部框架搭建的科學性、合理性。其中傳統制造業企業存在尤為突出的有三個問題，一是績效考核體系的編制流程太長耗費人力物力頗多，編制結果不科學，大多數企業采取新瓶裝舊酒的模式，仍然使用可能已經不和事宜的老的績效考核體系來進行現在的考核；二是績效考核體系的運轉流程存在不規范，缺乏監督和跟進，管理人員的素質水平與當下的勞動關系的復雜性存在差距；三是績效考核體系框架下得出的結果難服眾，存在考核結束后干部職工議論紛紛，報以懷疑態度的現象。

1.2研究意義

眾所周知，一個成熟、健康、高效的現代企業制度，離不開科學合理、公平有效的績效考核體系。激勵員工創業精神，確定有針對性的發展定位，提高企業整體效率，建立合理的人才梯隊和后備力量，為人力資源管理提供切實可行的執行基礎，促進生產和薪酬資源的合理科學配置，發揮的牽頭作用，一個科學合理、完整、有效的績效考核體系作用非常關鍵，不斷優化升級的績效評估體系，也是目前的正當需要和企業發展的必然。研究的范圍是在員工績效體系的構建和實踐中定義的。T企業是一家大型重型機械制造企業，屬于省屬國有企業，整體組織架構、人員結構已經進行過非常全面、清晰的發展規劃，因此優化和提升現有員工績效評價體系，能最大限度地提高績效評估的公平性和合理性，科學的滿足當今企業快速發展的需要。

1.2.1現實意義

T企業在近幾年始終將“雙碳目標”的實現作為其重要戰略目標并圍繞著這一戰略目標謀篇布局，當前正處于產業結構優化升級和生產經營任務逐步創新的重要時期。績效考核體系是否科學合理關系著T企業這一戰略目標及宏偉藍圖能否得以組織落實，也是公司能否維持并持續優質發展的基礎保障。本研究意在通過對當下績效考核體系的研究成果進行利弊研判，有效分析，取長補短，以目標跟進為抓手，為T企業設計可持續、綠色、健康、公正的績效考核優化方案有助于T企業破解這一巨大的現實與理論難題，所以理論價值與現實價值在破解巨大現實問題方面均表現得格外突出。如何在企業內部建立科學、完善、合理、有效的績效考核體系，是國有企業實現可持續、健康、穩定發展的問題。

1.2.2理論意義

本研究的理論價值是為大型重型裝備制造企業提供了一條旨在后續推進績效考核體系的優化升級之路，創造了一條可持續、綠色、健康的發展之路，公正的績效考核體系為公司在今后的發展中保駕護航，以最新理論成果賦能國有制造企業高質量發展，踐行新時期國有企業人力資源管理與績效管理的研究方略。與此同時，本次研究還將在借鑒大量理論成果與成功案例的基礎上，對比利弊，廣采眾家之長、提煉精髓，升華、充實績效考核體系相關理論研究方面的理論成果，更加接地氣地從國有企業角度對國有企業績效考核體系進行研究，使大多數干部職工對企業績效考核體系真正有所了解，有所認可[2]。

第2章績效考核概念和理論基礎

2.1績效考核概念

績即是業績，其體現的是企業的利潤與營收目標，又包括兩部分：目標完成和職責要求。公司必須有公司目標，個人必須有個人目標要求。目標管理可以確保公司朝著期望的方向發展。可為達到或超過目標提供獎勵，如獎金、傭金和獎金；職責要求代表的就是員工日常工作的要求。例如，除了實現銷售目標，賣方還必須進行新市場的開拓、市場報告分析、市場反饋等工作。這些職責也有要求，這一要求的在現實生活中的表現形式就是工資。

效就是要不斷提升改進效率、效果、態度、性格、行為、方法和方式。效率是反映公司管理成熟度目標的行為。效率還包括紀律和行為的兩個方面。紀律包括公司的規章制度、行為標準等。遵章守紀的員工就可以獲得榮譽和肯定，實現人生的價值；行為是指個人的行為。只有表現出色、性格優秀的員工才能晉升和再利用。

績效是一個管理概念，指績效和效率的綜合，是一段時間內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。整體來看，績效是成績與效果的組合。績就是員工工作成果體現的業績，直接表現企業的利潤目標，又包括兩部分：目標管理和相應崗位的職責要求。企業要有企業的目標，個人要有個人的目標要求，所以說，目標管理績效考核是一項系統工程。

2.2理論基礎

2.2.1激勵理論

激勵理論是崗位工資制度落實，員工薪酬體現的重要理論依據和實踐標準，激勵理論在工作評價過程中起到重要的理論支撐作用。亞伯拉罕·哈羅德·馬斯洛（Abraham Harold Maslow）1943年初次提出了“需要層次”理論，他把人類紛繁復雜的需要分為生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要五個層次。1954年，在《激勵與個性》一書中又把人的需要層次發展為七個，由低到高的七個層次：生理的需要，安全的需要，友愛與歸屬的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我實現的需要。只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素[17]；弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的雙因素理論認為不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，人的積極性才能最大程度地發揮出來。如果缺乏激勵因素，并不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿，然而具備了保健因素時并不一定會激發強烈的動機。赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下，激勵因素的作用也不大。

2.2.2公平理論

公平理論又被稱為社會比較理論，由美國學者亞當斯（J.S.Adams）提出。公平是適用履約索賠并維護利益的先決條件。根據該理論，個人可以通過比較在社會中其他同等職位上獲得的薪酬來評估其滿意度[18]。換句話說，個人對工資的滿意度在會受到相對工資的影響，以及他們自己的勞動支付。其次，在社會比較中，員工可以通過將收入水平與同一工作進行比較來產生公平感。較小的差異導致公平感，而較大的差異導致不公正感。第三，如果員工在工作中積累了太多的不公正，這會導致員工產生疲憊惰怠的情緒，產生消極的行動需求，從而消除其核心的不公正感。第四，公平體現了一種心理狀態，當個人需求被滿足時，就會讓人力狀態呈現出愉悅。

第3章 T企業績效考核體系現狀.........................13

3.1 T企業基本情況...........................13

3.1.1 T企業組織架構.....................................13

3.1.2 T企業人力資源結構情況...........................13

第4章 T企業績效考核體系存在的問題及原因.................................20

4.1 滿意度調查的問卷設計................................20

4.1.1 滿意度具體調查內容.............................20

4.1.2 T企業績效考核體系滿意度分析.................22

第5章 T企業績效考核體系優化建議.............................28

5.1 重新認識企業績效考核設計的目的與原則................................28

5.1.1 企業績效考核設計的目的.................................28

5.1.2 企業績效考核設計的原則..............................29

第4章T企業績效考核體系存在的問題及原因

4.1滿意度調查的問卷設計

一般而言，績效考核體系滿意度就是員工對于自己所在崗位的績效設置合理與否的滿意程度。績效考核體系關乎員工激勵效果的發揮，提升員工滿意度可以有效發揮績效考核體系的激勵功能。績效考核體系完成程度關乎員工的收入合理程度，員工工作積極性越高，投入程度就越深，邊際收益也就越充分，從管理中得到的好處就越大，公司也能夠形成一個更加良好的運作機制，從公司的角度來看，優秀的員工將脫穎而出。相反的話，可能會導致惡性循環，形成內卷，劣幣驅逐良幣，最好的員工就會離開。績效考核體系也與雇傭員工密切相關，以實現公司的長期戰略目標。因此，績效考核不光要聚焦員工的生產產出上，也要滿足職工對美好生活的憧憬和向往，同時調動員工的積極性，以確保公司在競爭激烈的市場中脫穎而出。

第6章總結及展望

本文以激勵理論、公平理論、流程管理理論為理論基礎，對國有企業績效考核體系進行系統性分析。選取有七十多年發展歷史的老牌國企T企業員工績效管理體系作為研究對象，對T企業的基本情況、人力資源結構情況、原績效考核體系情況、原薪酬體系情況進行深入剖析，并采用設計滿意度調查問卷、訪談、資料分析法等方式對T企業績效考核體系進行評價，認為T企業存在以下問題：管理者對績效管理的認知程度不足、績效計劃制定過程不夠科學、績效考核體系公平性不足、績效考核激勵效果不明顯等問題。形成這些問題的主要原因是由于對績效考核重視程度不夠、績效考核指標體系設計不夠科學、績效考核體系中的溝通和反饋不足等。因此，對T企業績效考核體系設計以指標為基礎的創新績效考核體系，對保障類指標和發展類指標、能力素質指標、行為規范與個人重點工作指標等不同類型指標進行梳理與制定，規范績效考核指標，堅持目標跟進，強化績效考核激勵舉措，給出以下建議：要建立健全績效考核評價體系、目標跟進工作體系，實現一體化的績效考核評價體系和穿透式目標跟進體系；科學確定目標，恪守評價原則，明確職責分工，嚴格程序標準，確保目標跟進工作有條理、有標準；嚴肅獎懲管理，以結果為導向形成倒逼機制；完善執行保障機制，提高績效考核公平性等。

參考文獻（略）