本文是一篇人力資源管理論文，本文通過(guò)查閱國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)及研究成果，結(jié)合HX銀行太原分行的實(shí)際情況，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法及員工訪談法對(duì)HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。

第1章 緒論

1.1 研究背景及意義

1.1.1 研究背景

隨著我國(guó)金融開(kāi)放各項(xiàng)政策及措施的漸次落地，中國(guó)銀行業(yè)邁入新一輪快速發(fā)展周期，這是商業(yè)銀行發(fā)展的機(jī)遇，但同時(shí)，商業(yè)銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。面對(duì)挑戰(zhàn)，結(jié)合新時(shí)代的發(fā)展背景，銀行業(yè)應(yīng)重新審視自身發(fā)展的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，大力推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，加快建立和完善人才隊(duì)伍，提高自身綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

在銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，基層員工的轉(zhuǎn)型最為重要，而機(jī)構(gòu)柜員的轉(zhuǎn)型更是重中之重。首先，身為銀行一線的直接服務(wù)人員，柜員不僅代表著商業(yè)銀行的形象，而且其工作積極性和服務(wù)態(tài)度也會(huì)影響客戶的滿意度和歸屬感；其次，柜員具有先天的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，柜員了解客戶情況及所辦理的業(yè)務(wù)，易于發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，其推薦的產(chǎn)品往往更具有針對(duì)性；最后，柜員是銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的第一道防線，其在業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)把控能力是影響商業(yè)銀行整體風(fēng)險(xiǎn)控制水平的重要因素。綜上，柜員作為向客戶提供服務(wù)、推薦產(chǎn)品和風(fēng)險(xiǎn)防控的主體，是構(gòu)成銀行競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重中之重。

HX銀行太原分行于1998年4月在太原成立，經(jīng)過(guò)不斷發(fā)展，截至目前，HX銀行太原分行在太原、大同、長(zhǎng)治、朔州、運(yùn)城、臨汾、晉中等七個(gè)地區(qū)建立了28家分支機(jī)構(gòu)。自HX銀行太原分行成立以來(lái)，始終秉承著立足太原、面向全省的發(fā)展戰(zhàn)略，積極推進(jìn)各種現(xiàn)代化服務(wù)手段，如手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、智能柜臺(tái)等，充分發(fā)揮技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，充分利用股份制商業(yè)銀行靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)，不斷拓展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，為經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，HX銀行太原分行如今正面臨著柜員崗位員工流動(dòng)性加大、離職率攀升、工作積極性降低、工作滿意度下降的窘境，嚴(yán)重的制約了HX銀行太原分行的持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級(jí)。作為商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績(jī)效考核在銀行管理中起到關(guān)鍵作用。

1.2 國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述

1.2.1 國(guó)外文獻(xiàn)

國(guó)外學(xué)者關(guān)于績(jī)效考核的研究開(kāi)始較早，有豐富的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)。

關(guān)于績(jī)效考核方法，Mousumi Modak, Khanindra Pathak, Kunal Kanti Ghosh（2017）提出在績(jī)效考核中，引入平衡計(jì)分卡可以在企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)形成對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，通過(guò)這些指標(biāo)進(jìn)行員工考核有利于整體績(jī)效考核的量化。Monday Osemeke（2020）研究了如何將平衡計(jì)分卡理論應(yīng)用在績(jī)效考核中，并提出了具體的績(jī)效考核措施。

關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)，Norton，Kaplan（2013）提出績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。Deepak Sardana,Mile Terziovski,Narain Gupta（2016）認(rèn)為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織績(jī)效的核心，具有引領(lǐng)作用，關(guān)鍵績(jī)效考核要有重點(diǎn)的設(shè)計(jì)，要更多的關(guān)注員工能力素質(zhì)、態(tài)度表現(xiàn)、業(yè)績(jī)指標(biāo)和組織管控等關(guān)鍵因素。Jeffrey R. Spence, Lisa Keeping（2017）指出在組織績(jī)效體系建設(shè)和推進(jìn)的基礎(chǔ)上，組織要圍繞員工個(gè)人來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注員工個(gè)人和工作過(guò)程，要將過(guò)程管理納入績(jī)效管理中，確保過(guò)程管理能夠產(chǎn)生良好的組織績(jī)效結(jié)果。

關(guān)于商業(yè)銀行績(jī)效考核，Selvarajan T T(2018)提出銀行的績(jī)效考核與員工的薪酬水平應(yīng)當(dāng)高度相關(guān)，只有把薪酬激勵(lì)作為績(jī)效考核最主要的激勵(lì)方法之一，才能最大程度的激發(fā)員工的工作積極性。Berry, Kwanghyun Kim (2019)通過(guò)分析商業(yè)銀行績(jī)效考核，指出除了關(guān)注定量指標(biāo)外，還要關(guān)注部分不易考核的定性指標(biāo)，這些定性指標(biāo)同樣可以促進(jìn)并影響商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)。Keegan A(2019)提出商業(yè)銀行要想開(kāi)展有效的績(jī)效考核，必須從自身出發(fā)，選擇并確定主要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，找到主要指標(biāo)中對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)影響較大的財(cái)務(wù)指標(biāo)，并將財(cái)務(wù)指標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)、操作等指標(biāo)結(jié)合，構(gòu)建更加科學(xué)合理的商業(yè)銀行員工績(jī)效考核體系。

第2章 相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)

2.1 相關(guān)概念

2.1.1 績(jī)效

績(jī)效，是企業(yè)及個(gè)人的工作完成情況以及履職表現(xiàn)，是對(duì)目標(biāo)完成程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。

首先，績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略要求必須協(xié)調(diào)一致。作為企業(yè)使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略最主要的展現(xiàn)形式，績(jī)效深受企業(yè)戰(zhàn)略影響。

其次，績(jī)效是有層次的。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部行為主體的層次不同，績(jī)效可以劃分為個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效以及企業(yè)績(jī)效。

最后，績(jī)效的最終表現(xiàn)形式是工作行為及結(jié)果。只關(guān)注工作行為，忽略工作結(jié)果，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效失去意義；只關(guān)注工作結(jié)果，忽略工作行為，會(huì)導(dǎo)致管理失控。因此，績(jī)效不僅要關(guān)注最終績(jī)效目標(biāo)，也要關(guān)注過(guò)程管理。

2.1.2 績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，對(duì)企業(yè)員工特定時(shí)期內(nèi)的工作行為以及取得的成果進(jìn)行評(píng)估，然后運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)員工下一階段的工作行為及工作績(jī)效進(jìn)行正面的引導(dǎo)與激勵(lì)。績(jī)效考核并不是簡(jiǎn)單的記錄員工的工作情況，也不是單一的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，而是要通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，有效促進(jìn)員工個(gè)人能力的提升，進(jìn)而保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 理論基礎(chǔ)

2.2.1 平衡計(jì)分卡理論

平衡計(jì)分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，是針對(duì)企業(yè)創(chuàng)建的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，它既包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡計(jì)分卡的顯著特點(diǎn)是將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)的戰(zhàn)略與使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡理論的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效考核更為完整與全面；第二，細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將其逐層分解為被考核員工的績(jī)效考核指標(biāo)和行為方法，使整個(gè)組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一；第三，將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)納入考核維度，重視員工的發(fā)展需求等無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用，有助于提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力；第四，避免企業(yè)的短期行為。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要以過(guò)去的信息為依據(jù)，不能有效評(píng)估企業(yè)未來(lái)的發(fā)展能力，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足進(jìn)行彌補(bǔ)，能夠有效的衡量企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡理論的缺點(diǎn)主要有：第一，績(jī)效考核實(shí)施成本高。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)四個(gè)維度的指標(biāo)考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，與此同時(shí)每一個(gè)維度均需制定明確而詳細(xì)的目標(biāo)與考核指標(biāo)，該過(guò)程需要耗費(fèi)大量的時(shí)間與精力；第二，考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。平衡計(jì)分卡理論涉及四個(gè)層面，每個(gè)層面又有多個(gè)考核指標(biāo)，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到明確、真實(shí)，增加了績(jī)效考核的難度；第三，不同指標(biāo)的權(quán)重較難分配。企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中，不僅要考慮不同維度之間的權(quán)重分配問(wèn)題，還要考慮同一維度不同指標(biāo)之間的權(quán)重分配，由于平衡計(jì)分卡理論沒(méi)有明確權(quán)重的確定方法，這就造成指標(biāo)權(quán)重的分配主觀性較強(qiáng)。

第3章 HX銀行太原分行概況及柜員績(jī)效考核現(xiàn)狀.........................14

3.1 HX銀行太原分行基本情況.............................14

3.2 HX銀行太原分行柜員情況..........................14

第4章 HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核存在的問(wèn)題及原因分析.....19

4.1 HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核問(wèn)卷調(diào)查........................19

4.1.1 問(wèn)卷設(shè)計(jì)...........................19

4.1.2 問(wèn)卷調(diào)查.........................20

第5章 HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核優(yōu)化建議.............................35

5.1 績(jī)效考核優(yōu)化的思路和原則...............................35

5.1.1 績(jī)效考核優(yōu)化的思路..................................35

5.1.2 績(jī)效考核優(yōu)化的原則.....................................35

第5章 HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核優(yōu)化建議

5.1績(jī)效考核優(yōu)化的思路和原則

5.1.1 績(jī)效考核優(yōu)化的思路

在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景環(huán)境下，通過(guò)科學(xué)有效的績(jī)效考核增加員工的滿意度，激發(fā)員工的工作熱情，提升HX銀行太原分行的競(jìng)爭(zhēng)力顯得至關(guān)重要。

針對(duì)HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核存在的問(wèn)題，本文優(yōu)化思路如下：首先，明確柜員崗位員工的定位，所有績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定及權(quán)重分配均以定位作為基礎(chǔ)；第二，將360度績(jī)效考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相結(jié)合，科學(xué)合理地設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重，將柜員績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行全方位的優(yōu)化；第三，優(yōu)化績(jī)效考核流程，完善績(jī)效考核前、績(jī)效考核中及績(jī)效考核后的相關(guān)制度要求；最后，充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果。

5.1.2 績(jī)效考核優(yōu)化的原則

第一，公平公正原則。

為了切實(shí)有效的激發(fā)柜員的工作熱情，績(jī)效考核優(yōu)化應(yīng)堅(jiān)持公平公正原則，員工所付出的努力、所做出的貢獻(xiàn)以及所取得的業(yè)績(jī)要與自己的獲得相對(duì)等。此外，要及時(shí)將績(jī)效考核過(guò)程、績(jī)效考核結(jié)果等進(jìn)行公開(kāi)，保障柜員的知情權(quán)。

第二，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。

發(fā)展戰(zhàn)略是商業(yè)銀行的靈魂所在，績(jī)效考核優(yōu)化時(shí)，需要從商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略角度進(jìn)行分析，制定能夠體現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核不僅僅是一種制度，更是一種有效的機(jī)制，合理的績(jī)效考核能夠激勵(lì)和促進(jìn)有利于發(fā)展戰(zhàn)略的各種因素的發(fā)展和提高，同時(shí)也可以有效的抑制和消除那些不利于發(fā)展戰(zhàn)略的各種因素。因此，在績(jī)效考核優(yōu)化過(guò)程中，必須從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，分析不同因素的不同重要性，并按照一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)給予這些因素一定的權(quán)重，以確定它們的價(jià)值分配。

結(jié)論與展望

1、結(jié)論

本文通過(guò)查閱國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核的相關(guān)理論知識(shí)及研究成果，結(jié)合HX銀行太原分行的實(shí)際情況，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法及員工訪談法對(duì)HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行研究分析，指出了HX銀行太原分行柜員績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案。本文研究結(jié)論主要如下：

第一，HX銀行太原分行目前對(duì)柜員崗位員工的績(jī)效考核還停留在初級(jí)的業(yè)務(wù)量、人員素質(zhì)及風(fēng)險(xiǎn)把控能力等基本能力的考核上，并沒(méi)有根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，從銀行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)設(shè)置績(jī)效考核的考核指標(biāo)，同時(shí)，當(dāng)前的績(jī)效考核并未關(guān)注銀行一線柜員的職業(yè)發(fā)展需要，此種現(xiàn)狀引發(fā)了柜員的不滿情緒以及離職意愿。

第二，本文基于平衡計(jì)分卡理論，結(jié)合HX銀行太原分行的實(shí)際情況，構(gòu)建了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)四個(gè)維度的績(jī)效考核指標(biāo)，又利用360度績(jī)效考核法及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，優(yōu)化了HX銀行太原分行柜員崗位員工績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置了合理的指標(biāo)考核權(quán)重，使績(jī)效考核更加科學(xué)、更加全面，避免績(jī)效考核指標(biāo)和權(quán)重設(shè)置的隨機(jī)性和主觀性。

第三，績(jī)效考核指標(biāo)的確認(rèn)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。績(jī)效考核指標(biāo)作為績(jī)效考核體系中最重要的一部分，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、員工崗位職責(zé)緊密結(jié)合，并科學(xué)的確定其考核權(quán)重。本文基于平衡計(jì)分卡框架，結(jié)合360度績(jī)效考核法及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法設(shè)定了績(jī)效考核指標(biāo)，使其與HX銀行太原分行的戰(zhàn)略目標(biāo)更加契合。使用德?tīng)柗品ù_定指標(biāo)權(quán)重，替代了過(guò)去使用的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)法，使得權(quán)重分配更加科學(xué)合理。 

參考文獻(xiàn)（略）