本文是一篇人力資源管理論文，本文運(yùn)用平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，采取層次分析法來確定平衡計(jì)分卡中各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重，使各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重更加科學(xué)合理。

1緒論

1.1研究背景

新常態(tài)的市場經(jīng)濟(jì)背景下，商業(yè)銀行內(nèi)部管理方式也需要保持與時(shí)俱進(jìn)，績效考核作為重要的人力資源管理措施，進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化完善，是眾多銀行提高人力資源管理質(zhì)量，適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展的重要工作。財(cái)政部頒發(fā)執(zhí)行《商業(yè)銀行績效評價(jià)辦法》，將銀行原有盈利能力、經(jīng)營增長、資產(chǎn)質(zhì)量、償付能力四個(gè)績效指標(biāo)更新為服務(wù)國家發(fā)展目標(biāo)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營效益，旨在引導(dǎo)商業(yè)銀行為實(shí)體經(jīng)濟(jì)提供更精準(zhǔn)的金融服務(wù)，且實(shí)現(xiàn)銀行自身穩(wěn)定發(fā)展。在這種新形勢下，我國商業(yè)銀行正面臨著更加緊張的生存環(huán)境。商業(yè)銀行越來越關(guān)注其績效考核，績效考核能有效促進(jìn)內(nèi)部環(huán)境改善，建立有效的績效考核模式并采取適當(dāng)?shù)目冃Э己苏撸兄谌嫣嵘龁T工的凝聚力和整個(gè)商業(yè)銀行的經(jīng)營優(yōu)勢。

YC銀行積極踐行普惠金融使命，根據(jù)《商業(yè)銀行績效評價(jià)辦法》進(jìn)行銀行內(nèi)部績效考核體系的革新，將考核內(nèi)容與國家宏觀戰(zhàn)略的執(zhí)行、實(shí)體經(jīng)濟(jì)的服務(wù)結(jié)合起來。當(dāng)下YC銀行實(shí)體服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)約為4萬個(gè)，基層網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)對縣城99%的覆蓋。YC銀行近幾年始終進(jìn)行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，基層網(wǎng)點(diǎn)成功轉(zhuǎn)型需要做好線上渠道優(yōu)化升級工作，尤其是建設(shè)和應(yīng)用直銷銀行渠道，且打通線上線下兩個(gè)渠道，在普惠零售、大眾零售等業(yè)務(wù)上，賦予YC銀行獨(dú)有的特色。YC銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，必須要利用好鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略這一不可多得的機(jī)遇，做大做強(qiáng)“三農(nóng)”領(lǐng)域零售業(yè)務(wù)。但是，也應(yīng)考慮YC銀行經(jīng)歷郵銀分家等特殊的行業(yè)背景，雖然基層網(wǎng)點(diǎn)多，但人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人均產(chǎn)能低。作為銀行發(fā)展的最前沿的生產(chǎn)單位，如果基層網(wǎng)點(diǎn)員工素質(zhì)提升緩慢，人均產(chǎn)能低，發(fā)展能力薄弱，必將嚴(yán)重影響銀行戰(zhàn)略的執(zhí)行與實(shí)施，影響經(jīng)營與發(fā)展。因此，為基層網(wǎng)點(diǎn)員工設(shè)計(jì)科學(xué)的績效指標(biāo)體系，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)效益和員工價(jià)值的雙提升顯得非常重要。

1.2研究意義

（1）理論意義

近年來，互聯(lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展、國內(nèi)外疫情影響，以及新《商業(yè)銀行績效評價(jià)辦法》的頒布實(shí)施，促使商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生較大的變化。在商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的背景下，繼續(xù)沿用原有的績效考核體系已經(jīng)不再合適，倒逼商業(yè)銀行對基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。本文學(xué)習(xí)借鑒相關(guān)績效考核方法，在目標(biāo)管理理論、公平理論和成就激勵(lì)理論指導(dǎo)下，以YC銀行CZ分行為案例，分析診斷分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系存在的問題和原因，繼而對基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，可以為商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化完善提供參考，并且還可以推進(jìn)現(xiàn)有商業(yè)銀行績效考核理論體系的建設(shè)。

（2）實(shí)踐意義

在新《商業(yè)銀行績效評價(jià)辦法》實(shí)施背景下，觀看商業(yè)銀行績效考核辦法的變化趨勢，瞄準(zhǔn)YC銀行大型國有銀行責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)臍v史使命，基層網(wǎng)點(diǎn)眾多，不僅具有典型特性，還有普遍共性，以小見大，通過對基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核問題的研究，映射國有商業(yè)銀行基層網(wǎng)點(diǎn)績效優(yōu)化思路，有利于提高YC銀行CZ分行人力資源管理質(zhì)量，進(jìn)一步促進(jìn)YC銀行做好服務(wù)國家宏觀戰(zhàn)略、實(shí)體經(jīng)濟(jì)、微觀經(jīng)濟(jì)等工作。

本文以YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)為例，立足基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀，在總行、省行、市行的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，結(jié)合基層網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)際和各崗位職責(zé)情況，靈活運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法，結(jié)合基層網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一套適合YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工工作實(shí)際的績效指標(biāo)，以推動(dòng)YC銀行基層網(wǎng)點(diǎn)穩(wěn)健發(fā)展，在競爭日益激烈的銀行業(yè)中脫穎而出。

2相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)

2.1相關(guān)概念界定

2.1.1績效考核

績效考核即考核主體按照規(guī)定的考核方式、考核流程等對員工工作完成質(zhì)量、完成數(shù)量進(jìn)行考核，并且將考核結(jié)果反饋給員工的一項(xiàng)活動(dòng)，系統(tǒng)性是績效考核的重要特征，在企業(yè)績效考核中，績效考核是一個(gè)必經(jīng)的過程。

YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)制定有專門的績效薪酬激勵(lì)考核辦法，績效考核主要內(nèi)容包括考核對象、績效薪酬結(jié)構(gòu)、考核內(nèi)容及考核規(guī)則、績效執(zhí)行與結(jié)果應(yīng)用，是基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

2.1.2績效考核指標(biāo)

（1）績效考核指標(biāo)概念

績效考核指標(biāo)即對于被考核者在完成工作中所具備某些特質(zhì)的數(shù)量特征概念及數(shù)值的綜合，比如員工品德指標(biāo)、能力與態(tài)度指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)等，組織中對員工設(shè)置的績效考核指標(biāo)一般具備多元化特征，來從不同角度上揭示員工的整體能力，進(jìn)一步通過績效考核方法，進(jìn)行人力資源管理。

（2）績效考核指標(biāo)設(shè)定原則

SMART原則是設(shè)定績效考核指標(biāo)的五項(xiàng)基本原則：第一，具體性，即績效考核指標(biāo)要具體，具備可操作性；第二，可度量性，即能夠通過數(shù)值體現(xiàn)出來，并且指標(biāo)驗(yàn)證所需要的資料可獲得；第三，可實(shí)現(xiàn)性，即績效指標(biāo)達(dá)到的難度適中，不可過高導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)，也不可過低導(dǎo)致沒有挑戰(zhàn)性；第四，相關(guān)性，即績效指標(biāo)要與對應(yīng)的工作密切關(guān)聯(lián)起來；第五，時(shí)限性，即績效指標(biāo)的完成有著規(guī)定的期間。

2.2理論基礎(chǔ)

2.2.1目標(biāo)管理理論

彼得?德魯克在《管理的實(shí)踐》中首次提出“目標(biāo)管理”，隨后有學(xué)者專門對其進(jìn)行研究、完善，在現(xiàn)代管理學(xué)體系中，目標(biāo)管理理論已經(jīng)成為非常重要的內(nèi)容。目標(biāo)管理理論認(rèn)為企業(yè)要將主要資源、精力、時(shí)間等放在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，而非不增值、低增值的業(yè)務(wù)中，要求企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)分和執(zhí)行，提高員工業(yè)績，進(jìn)一步提高部門和組織的業(yè)績，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，目標(biāo)管理理論提供了重要的參考。

YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化中，根據(jù)目標(biāo)管理理論，分行要根據(jù)總行確定的經(jīng)營目標(biāo)，確定本分行戰(zhàn)略目標(biāo)和基層網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，通過績效指標(biāo)的方式，將網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)基層網(wǎng)點(diǎn)員工工作中，在基層網(wǎng)點(diǎn)自我管理、分行管理層引導(dǎo)督促下，發(fā)揮績效考核的行為導(dǎo)向和激勵(lì)作用，執(zhí)行績效考核指標(biāo)體系，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，形成目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系。

2.2.2公平理論

斯塔西·亞當(dāng)斯在1967提出公平理論，該理論主要探討薪資待遇公平性和員工工作積極性的關(guān)系，按照公平理論，員工會(huì)將自己的薪資待遇、工作與他人進(jìn)行對比，即對比自己的相對報(bào)酬的公平性與絕對報(bào)酬的公平性，以此為基礎(chǔ)來判斷自身在企業(yè)中是否受到了公平的待遇。具體而言，員工會(huì)將自身薪資待遇和工作與其他員工對比，包括企業(yè)內(nèi)的員工和企業(yè)外的員工，且還會(huì)將自己當(dāng)下薪資待遇與工作和自己以往情況進(jìn)行對比，對比之后如果感受到公平，則會(huì)主動(dòng)開展工作，否則會(huì)消極對待工作。員工所感知到的公平程度，與橫向、縱向比較差距大小有關(guān)。對于企業(yè)而言，日常管理中需要關(guān)注員工的公平感受，在合理的范圍內(nèi)加大對員工精神與物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)員工的公平感，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

3 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀及存在的問題 ................................... 16

3.1 YC銀行CZ分行概況 .................... 16

3.1.1 分行簡介 ........................................ 16

3.1.2 分行基層網(wǎng)點(diǎn)人力資源基本情況 .............................. 16

4 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì) .......... 37

4.1 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化思路與原則 ............................. 37

4.1.1 基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化思路 .......................... 37

4.1.2 基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化原則 .......................... 38

5 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施 .......... 62

5.1YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施步驟 ............................ 62

5.1.1 凝聚績效指標(biāo)優(yōu)化共識 .................... 62

5.1.2 強(qiáng)化指標(biāo)優(yōu)化科學(xué)性 .................................. 62

5 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施

5.1 YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施步驟

分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施步驟應(yīng)包括內(nèi)部思想統(tǒng)一達(dá)成績效考核共識，人力資源部門科學(xué)制定績效考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)與基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核溝通，確保績效考核指標(biāo)體系實(shí)施到位，動(dòng)態(tài)修訂績效考核指標(biāo)體系，形成績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施的良性循環(huán)。

5.1.1凝聚績效指標(biāo)優(yōu)化共識

分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施的第一步是需要全行上下思想統(tǒng)一，達(dá)成績效考核共識。管理層和基層員工、基層員工之間有關(guān)績效考核的認(rèn)知是存在一定差異的，如果這些認(rèn)知差異存在，將會(huì)給績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施工作帶來一定的阻力，即思想不統(tǒng)一、行動(dòng)就不統(tǒng)一，難以真正實(shí)施績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化工作。這就需要分行內(nèi)部思想統(tǒng)一，達(dá)成績效考核共識。

分行想要實(shí)現(xiàn)基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施的思想統(tǒng)一，可以采取措施：

第一，解決管理層思想問題。在實(shí)施前，通過與管理層深度溝通、宣貫，讓管理層真正意識到績效考核的重要性和作用，充分發(fā)揮管理層在分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系優(yōu)化實(shí)施中的作用。尤其是銀行高層領(lǐng)導(dǎo)要參與其中，積極主動(dòng)推動(dòng)參與績效考核工作。

第二，解決基層網(wǎng)點(diǎn)員工思想問題。通過人力資源部門組織績效考核制度培訓(xùn)活動(dòng)，在基層網(wǎng)點(diǎn)培育績效文化，讓基層員工清楚了解績效考核制度內(nèi)容和作用，真正認(rèn)識到績效考核對自身的有利點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)以正向激勵(lì)為例，盡可能減少對基層網(wǎng)點(diǎn)員工的負(fù)激勵(lì)。

結(jié)論

本文對YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行了優(yōu)化研究，在國內(nèi)外績效考核相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，采用文獻(xiàn)綜述、案例研究和實(shí)際調(diào)查的方法，對基層網(wǎng)點(diǎn)員工的績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，找出存在的問題并分析問題成因。運(yùn)用平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，采取層次分析法來確定平衡計(jì)分卡中各項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重，使各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重更加科學(xué)合理。本文通過研究得到了以下結(jié)論：

（1）以YC銀行CZ分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工為研究對象，包括網(wǎng)點(diǎn)管理崗（負(fù)責(zé)人）、營運(yùn)崗（營業(yè)主管、大堂經(jīng)理和柜員）、營銷崗（客戶經(jīng)理），立足分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系現(xiàn)狀，診斷基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系存在績效考核指標(biāo)沒有和戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，績效指標(biāo)設(shè)置違背可達(dá)成原則，部分績效考核指標(biāo)設(shè)定未結(jié)合崗位職責(zé)，績效指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績指標(biāo)的量化考核，不同崗位考核尚欠公平并且缺乏對團(tuán)隊(duì)合作的考核的問題。剖析原因在于基層網(wǎng)點(diǎn)績效考核缺乏銀行戰(zhàn)略規(guī)劃，管理層對基層網(wǎng)點(diǎn)績效考核認(rèn)識不足，基層網(wǎng)點(diǎn)員工對績效考核參與度不深。

（2）基于分行戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，運(yùn)用目標(biāo)管理法和平衡計(jì)分卡法，分解戰(zhàn)略目標(biāo)至基層網(wǎng)點(diǎn)，結(jié)合基層網(wǎng)點(diǎn)崗位分析，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法提煉出基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)，運(yùn)用德爾菲法以及層次分析法，對基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行計(jì)算。通過對新舊績效考核指標(biāo)體系比較，發(fā)現(xiàn)新體系優(yōu)化整體戰(zhàn)略布局，考核指標(biāo)更加科學(xué)合理，有效彌補(bǔ)戰(zhàn)略執(zhí)行不足。

（3）針對銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化實(shí)施，提出新體系實(shí)施的具體步驟，銀行應(yīng)內(nèi)部思想統(tǒng)一達(dá)成績效考核共識，人力資源部門科學(xué)制定績效考核指標(biāo)體系，加強(qiáng)與基層網(wǎng)點(diǎn)員工績效考核溝通，確保績效考核指標(biāo)體系實(shí)施到位，動(dòng)態(tài)修訂績效考核指標(biāo)體系。同時(shí)，提出保障措施，即：制定完善的績效考核工作制度，基于銀行戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)修訂績效考核指標(biāo)體系制度；管理層重視績效考核工作，做好績效考核培訓(xùn)和解釋工作，注重基層員工參與；依托平臺(tái)公開績效考核指標(biāo)體系，方便管理層快速獲得績效考核信息，績效考核自動(dòng)化升級，智能化分析績效考核結(jié)果，快速響應(yīng)員工績效考核問題；普及銀行績效文化，鞏固績效文化行為。

參考文獻(xiàn)（略）