本文是一篇人力資源管理論文，本文從企業(yè)重組和人力資源整合的相關理論出發(fā)，通過文獻研究、案例分析、問卷調(diào)查與訪談等方法對M公司合并重組后人力資源整合策略進行了研究，分析了M公司重組后人力資源管理存在的問題，結(jié)合相關理論基礎，對整合方案制定、優(yōu)化組織機構(gòu)與人員配置、強化薪酬與績效激勵作用、促進企業(yè)文化融合滲透、建立以人為本的管理機制等方面，提出了特定的整合策略。

第1章緒論

1.1研究背景和意義

1.1.1研究背景

自十八屆三中全會以來，為深入貫徹《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，國家出臺了關于國企改革頂層文件、國有資產(chǎn)管理體制改革文件等系列改革方案，推進國有企業(yè)從隸屬關系、企業(yè)屬性、功能分類等方面的重組和轉(zhuǎn)化。

2020年11月2日，中央全面深化改革委員會發(fā)布了《關于新時代推進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的意見》，進入“十四五”時期，國資央企進一步調(diào)整國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)布局，堅持聚焦主業(yè)、專業(yè)化整合、市場化改革，實施戰(zhàn)略性重組及產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，通過多主體融合產(chǎn)生“聚變效應”、實現(xiàn)國有資源的最優(yōu)配置[1]。

Y公司、W公司同為S集團公司下屬子分公司，S集團為年施工能力800億元以上，公司員工15000余人的大型央企，“十四五”期間，S集團規(guī)劃發(fā)展“第二曲線”并打造3-5家子分公司為新簽合同額突破400億元、產(chǎn)值突破200億元、利潤達到10億元的標桿子分公司或者龍頭子分公司。

Y公司主要從事鐵路、鐵路專用線、城市軌道交通、高速公路的運營管理及維護，水務、環(huán)保、園林綠化、城市綜合體、海綿城市、管廊設施、停車場和各類市政領域的運營管理及維護。W公司是從事專業(yè)物業(yè)管理與服務的企業(yè)，公司業(yè)務范圍涉及濟南、青島、泰安、聊城、東營、德州、濰坊等地，物管面積494萬平方米，項目涉及住宅、高校、醫(yī)院、寫字樓、工業(yè)園區(qū)、火車站場等。S集團公司為貫徹落實黨中央、國資委要求，進一步聚焦優(yōu)勢領域，優(yōu)化資源配置，推進資產(chǎn)運營和物業(yè)服務業(yè)務的深度融合，做強做大運營管理與物業(yè)服務業(yè)務，全面提高“投建營”一體化全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務能力，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，經(jīng)S集團董事會研究決定，將Y公司與W公司合并重組為M公司。

1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1國外研究現(xiàn)狀

企業(yè)并購發(fā)源于西方資本主義國家，從19世紀末至今西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，但直到上世紀80年代后，西方學者開始對企業(yè)重組后人力資源整合問題進行研究。近年來，越來越多的學者和人力資源專家參與到企業(yè)人力資源整合工作的實踐與研究中，這也讓企業(yè)合并重組后人力資源整合理論研究更加完善。

隨著企業(yè)并購及對人力資源管理的深入研究，學者們逐漸認識到人力資源整合工作在企業(yè)重組過程中的重要性。美國著名管理大師彼得·德魯克（1986）對1990年代世界范圍內(nèi)的并購熱潮進行了研究。他在其著名著作《管理前沿》中指出，公司收購不應被視為簡單的財務操縱，而是通過并購實現(xiàn)多元化的成功，這需要一個共同認可的核心，而最重要的是要有一個共同文化。成功的收購只有成功整合了企業(yè)業(yè)務，才能算成功[2]。美國學者帕特里克·賴特（2012）認為人力資源是一個有高技能及意愿的集合，促使企業(yè)保持競爭能力的力量之源。企業(yè)競爭對手對單一的人力資源復制相對容易，但要對整體人力資源管理系統(tǒng)的模仿則顯得較為復雜。盡管出色的人力資源管理系統(tǒng)容易被競爭對手輕易復制，但由于企業(yè)間的實際情況不同，系統(tǒng)地照搬將難以獲得理想的效果[4]。博克索爾（2015）認為人力資源優(yōu)勢包括人力資本以及資源整合過程兩方面的優(yōu)勢。對相互依存關系管理過程中形成高素質(zhì)的員工隊伍，提高整體工作效益，即在資源整合的過程當中體現(xiàn)出人力資本優(yōu)勢[18]。

第2章相關概念及理論

2.1基本概念

2.1.1企業(yè)重組

企業(yè)重組指企業(yè)為組成新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，針對企業(yè)產(chǎn)權(quán)關系和其他債務、資產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)所展開的企業(yè)的改組、整頓與整合的過程，對資金、資產(chǎn)、組織機構(gòu)、人員、技術(shù)、管理等要素重新配置，從而改善提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，強化企業(yè)在市場上的競爭能力。

一般說來，企業(yè)重組的主要形式有：合并、兼并、收購、接管或接收、標購、剝離、分立。其中，企業(yè)合并是指兩個或多個企業(yè)重新組合在一起，原有的企業(yè)都不再以法律實體形式存在，而重新組合成為一個新的公司[4]。

2.1.2人力資源整合

人力資源整合是通過一定的方法、手段或措施，對重組后的若干企業(yè)的人力資源隊伍進行重組和優(yōu)化調(diào)整，橫向?qū)Ρ取⒖v向?qū)巳肆Y源制度和流程，實現(xiàn)人力資源制度和相關政策的統(tǒng)一，最重要的是，將重組企業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)文化進行交流融合并熔鑄為一體的價值觀。實施管理活動，一方面滿足企業(yè)員工的個人目標，另一方面又推動公司總體目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)組織目標和個人目標的雙向共贏，而人力資源整合則是基于更高層次的人力資源管理目標和人力資源管理的發(fā)展。越來越多的企業(yè)人力資源管理者和專家研究學者開始認識到人力資源整合對于提升企業(yè)核心競爭力的重要性，逐漸通過明確、自覺、系統(tǒng)地改進人力資源管理績效，有目的地整合人力資源，充分發(fā)揮員工潛能，和諧處理企業(yè)經(jīng)營者與員工的關系，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制，將合適的人才安排到合適的崗位，做到能崗匹配，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和組織協(xié)調(diào)效率，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭力的增強[5]。

2.2相關理論

2.2.1人力資本理論

亞當·斯密是第一個將人力視為資本的經(jīng)濟學家，提出了人的勞動能力與水平由技巧的熟練程度和判斷能力強弱制約，而勞動技巧的熟練水平要通過花費時間并付出學費才能得到提高。人力資本理論是以人力資源理論為基礎延伸發(fā)展而來的一種理論，人力資本理論把人不僅看作是企業(yè)得以發(fā)展的內(nèi)部資源，更是把人看作是擁有技能、知識和信息的統(tǒng)一集合體，是企業(yè)能夠提質(zhì)增效、高質(zhì)量發(fā)展的重要資本支撐。在企業(yè)人力資源管理工作中充分融入這一理論，可以對組織的分配系統(tǒng)、決策行為和市場行為等模塊進行有效的分析[41]。

20世紀50年代，美國經(jīng)濟學家明塞爾進行了詳細而系統(tǒng)的分析，展示了人力資本在社會經(jīng)濟發(fā)展中的重要作用，并強調(diào)了當我們把人當作是企業(yè)發(fā)展的一種資本時，對人的投資和所獲得的收益是成正比的。

人力資本的發(fā)展對社會經(jīng)濟的發(fā)展起重要推動作用，是企業(yè)與組織可持續(xù)發(fā)展的重要源泉[46]。人力資本投資是一種回報非常可觀的投資，從企業(yè)上說，如果一個企業(yè)缺乏對人力資本的重視和投入，一味追求企業(yè)經(jīng)濟收益，極有可能導致企業(yè)發(fā)展后勁乏力，逐漸喪失市場競爭力，并最終為市場所淘汰。

第3章公司重組后人力資源整合現(xiàn)狀調(diào)查及問題分析..................12

3.1重組前企業(yè)人力資源狀況.......................................12

3.1.1原Y公司人力資源概況......................................12

3.1.2原W公司人力資源概況.................................13

第4章重組后人力資源整合改進策略..................................34

4.1制定整合方案..........................................34

4.1.1人力資源整合原則......................................34

4.1.2人力資源整合目標...........................35

第5章人力資源整合保障措施..................................48

5.1組織保障................................................48

5.2經(jīng)濟保障.................................................48

5.3機制保障..................................48

第5章人力資源整合保障措施

5.1組織保障為保障

人力資源整合工作順利進行，M公司成立公司人力資源整合工作領導小組，協(xié)商研究制定公司人力資源整合重大決策，出臺整合工作規(guī)劃，加強宏觀指導和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。組長由黨委書記、執(zhí)行董事，總經(jīng)理、黨委副書記擔任，副組長由黨委副書記、紀委書記擔任，組員由其他領導班子成員擔任。領導小組下設辦公室，辦公室設在公司人力資源部，配置專兼職工作人員3-5人。領導小組辦公室負責機關全解重聘的組織、協(xié)調(diào)工作，以及對企業(yè)文化融合、制度辦法整合的組織牽頭工作。公司紀委負責人力資源整合工作的全過程監(jiān)督。

第6章研究結(jié)論與展望

6.1研究結(jié)論

M公司合并重組后人力資源整合工作雖然取得了一定階段性進展，但仍然面臨各種困難和挑戰(zhàn)。本文在現(xiàn)有研究成果的基礎上，采取了理論、實踐相結(jié)合的方法，對M公司合并重組后的人力資源整合策略進行了深入研究。

（1）根據(jù)國內(nèi)外相關學者的研究成果，闡述了企業(yè)重組、人力資源整合等基本概念，歸納分析并研究了企業(yè)合并重組過程中需掌握和運用的人力資本理論、組織變革理論、戰(zhàn)略性績效管理理論、企業(yè)文化協(xié)同效應理論等人力資源整合理論，為本文下一步詳細研究提供了理論基礎。

（2）對M公司重組前及重組后的企業(yè)狀況、重組方案進行了深入分析，結(jié)合M公司實際情況進行了問卷調(diào)查與訪談調(diào)查，研究和分析公司合并重組后人力資源整合工作方面存在的諸多問題。

（3）為有效解決上述問題，提出了人力資源整合的策略，制定了整合的步驟與程序，在此基礎上，設計了人力資源整合的具體方案，包括調(diào)整組織機構(gòu)以奠定改革基礎框架，優(yōu)化人力資源配置以做到人崗匹配，全面整合人力資源管理制度以規(guī)范公司治理，修訂薪酬績效管理辦法以達到有效激勵，推進企業(yè)文化融合以達到平穩(wěn)整合過度，最終實現(xiàn)組織重組改革的目標。同時，為了保障上述方案得以有效實施，制定了相應的保障措施。

通過以上研究，可以明確地得出結(jié)論，人力資源整合策略在企業(yè)重組過程中起著關鍵作用，是關系到企業(yè)重組能否取得預期效果的重要因素。就國有企業(yè)而言，由于其人力資源整合具有點多線長等特點，企業(yè)重組后，不能只著眼于資產(chǎn)和業(yè)務的合并，人力資源對于公司并購重組成功與否具有更大的實際意義。同時，不難看出，人力資源整合策略的制定和實施是企業(yè)重組后的當務之急，人力資源整合策略規(guī)劃合理，兼顧發(fā)展與穩(wěn)定的關系，加強制度與文化的整合，才能成為企業(yè)重組的基本保障。

參考文獻（略）