本文是一篇人力資源管理論文，本文認為銀行在績效考核方面存在過度關注財務指標及短期目標的完成、指標設置不合理、績效考核體系橫向對比不公平、考核評分主觀性較強、績效考核后續無反饋、考核制度不完善等問題。

第1章緒論

1.1研究背景和研究意義

1.1.1研究背景

在最近幾年我國一直推行市場改革，并逐漸加大改革力度，以期能夠有效促進金融市場健康、有序發展。伴隨著金融市場改革，商業銀行面臨的競爭環境也日益激烈，因此如何優化經營管理模式，提升銀行員工工作效率，轉變銀行內部經濟效益則成為商業銀行亟需解決的問題。在現代企業管理制度中績效考核是商業銀行轉變經營模式、優化發展戰略的主要舉措，而平衡計分卡能夠從財務指標和非財務指標兩方面完善績效考核體系，為商業銀行績效考核和績效管理工作提供指導。為了更好提升商業銀行人力資源管理水平，就需要銀行在績效考核方面能夠落實績效考核體系，為銀行奠定良好人力資源基礎。對于商業銀行而言，在績效考核體系完善時可以借助銀行現有管理模式進行調整，增加具有激勵性的績效考核指標和激勵制度，從而有效激發商業銀行內部所有工作人員的潛能。

客戶是商業銀行發展的基礎，在現代企業管理制度下，認為以客戶為中心是商業銀行發展的關鍵。對于商業銀行而言，客戶經理是客戶與商業銀行的橋梁，承擔著客戶擴展、客戶關系維護、客戶維護、銀行業務拓展等重任。客戶經理是商業銀行業務拓展與客戶維護的主要資源，也是商業銀行業務條線專業營銷人員，對商業銀行發展起著關鍵性作用，因此如何對客戶經理綜合能力和業務水平進行有效評價，并激發客戶經理工作熱情成為商業銀行高質量發展的關鍵因素。雖然當前大多數商業銀行已經將績效考核體系應用到客戶經理管理工作中，但是由于我國開展績效考核體系時間尚短，商業銀行在客戶經理績效考核體系建設方面還尚有很大發展空間。因此本文在研究時選取招商銀行L分行為例，對該銀行客戶經理績效考核現狀進行分析，探究L分行在績效考核體系中存在的問題及原因，然后結合商業銀行實際情況，將平衡計分卡模式納入到招商銀行L分行績效考核工作中，為銀行客戶經理績效考核工作提供指導，以期能夠為招商銀行L分行吸引更多客戶資源。

1.2文獻綜述

1.2.1國外研究現狀

（1）績效考核的理論研究

國外開展績效考核體系研究的時間較早，所取得的研究結果也非常豐富?？v觀關外在績效考核理論方面的研究成果，大都是從績效考核體系、考核模式、考核方式等方面開展研究。Pamenter（2000）認為財務管理人員與企業一般職員工作要求不同，因此其通過深入探討財務管理人員的工作特點以及考核標準，然后制定專門針對財務人員的績效考核指標和考核體系，以期能夠激發財務管理人員的工作熱情[1]。Eschenbach等人（2006）認為員工在入職后需要進行績效考核，這也是企業識別員工是否符合崗位需求的依據[2]。Angela等人（2012）認為銀行管理人員需要意識到績效考核體系的重要性，并通過完善績效考核指標、優化績效考核內容等方式構建科學的績效考核體系[3]。Rezaei（2012）認為績效考核考核體系所面對的考核主體不同，所采取的考核指標也應不同，因此對于具有經濟性能較強的崗位，在績效考核體系設計時需要側重于經濟指標考核，比如說利潤增長率等。而對于非經濟性的崗位，在績效考核體系則是側重于行為指標考核，比如說服務態度、工作積極性等[4]。Jeffery（2013）認為績效考核體系在設計時需要明確績效考核指標、指標權重、考核結果運用狀況等[5]。

第2章相關概念與理論概述

2.1相關概念

2.1.1績效的概念

當前學術界關于績效概念界定并不統一，大多數學者都是從自身研究角度對績效進行概念界定。匯總當前國內外關于績效的概念，主要有：績效的本質就是結果；績效是行為；績效是素質。

（1）績效是結果觀點

Bernadin等人在研究時提出了績效是結果的觀點，其認為員工在工作過程中會形成一定的結果，而這一結果就是企業對員工能力進行評價的結果，因此績效也就代表著結果。

（2）績效是行為觀點

Campell等人在研究時提出了績效是行為的觀點，其認為績效是員工在工作中行為表現的具體體現，但是這并不意味著員工在工作過程中所有的行為都可以稱為績效，只有與企業發展戰略一致，且能夠推動企業發展的行為才屬于績效范疇。

（3）績效是素質觀點

Kane等人在研究時提出了績效是素質的觀點，其認為員工的專業水平以及個人素養能夠決定員工在工作中的表現和解決問題的能力，從而對績效產生影響。隨后許多人通過培訓等方式不斷提高員工的素質，進而影響到員工績效。

不同學者對績效的概念界定也不同，有部分學者認為績效可以分為企業績效和個人績效兩種，其中個人績效是指上級領導、同級同事等人員對員工在工作中的表現評價；企業績效是員工在工作中所呈現的工作質量、工作效率等的評價。

本文在研究時結合其他學者的研究成果，認為績效是指個體在工作中所表現出的工作效率、工作質量以及與企業發展戰略影響度的綜合。

2.2平衡計分卡相關理論

2.2.1平衡計分卡的定義

平衡計分卡1992年由卡普蘭和諾頓所提出的一種績效管理工具。隨著現代社會不斷發展，企業之間的綜合競爭能力也日益激烈，要想在市場中占有領先地位，就要求企業能夠結合發展戰略目標制定科學、有效的管理制度。而平衡計分卡能夠將企業戰略與個人能力綜合在一起，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面進行分析，為企業人力資源管理提供指導。平衡計分卡在企業績效考核體系中的應用一方面能夠完善企業績效管理方案，促進企業發展，一方面能夠將企業戰略與個人能力聯系在一起，為企業奠定人力資源管理基礎。因此平衡計分卡主要是從多方位、多角度開展績效考核工作，將企業發展戰略落實到日常管理工作中。因此本文認為平衡計分卡主要是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四方面對企業發展戰略和個人能力進行綜合評價和協調，確保能夠更好實現企業人力資源管理目的的工具。平衡計分卡下能夠平衡企業發展戰略和經營管理目標、財務指標和非財務指標之間的關系，促進企業健康、有序發展。

2.2.2平衡計分卡的考核內容

平衡計分卡主要是從四個維度開展績效考核，因此基于平衡計分卡的績效考核體系理論框架如圖2-1所示。

第3章 招商銀行L分行公司客戶經理績效考核現狀及滿意度調查...........14

3.1 招商銀行L分行概述 ........................ 14

3.1.1 公司部結構 .................................... 14

3.1.2 人力資源狀況 ............................ 14

第4章 招商銀行L分行公司客戶經理考核存在問題及原因分析 .... 21

4.1 公司客戶經理績效考核體系存在的問題 ...................... 21

4.1.1 過度關注財務指標及短期目標的完成 .................................. 21

4.1.2 指標設置不合理 ................................. 23

第5章 預期成果及保障措施 ............................... 33

5.1 總體改進思路和改進原則 ............................... 33

5.1.1 改進思路 .................................. 33

5.1.2 改進原則 ............................. 33

第5章預期成果及保障措施

5.1總體改進思路和改進原則

5.1.1改進思路

績效考核體系是招商銀行L分行開展績效管理工作的主要依據，其目的是為了通過了解公司客戶經理績效考核狀況，從而挖掘公司客戶經理的潛在能力。因此在招商銀行L分行公司客戶經理績效考核體系改進中需要將企業發展戰略與公司客戶經理績效考核結合在一起，及時發現績效考核存在的問題，提出績效考核體系改進方案。因此本文具體的改進思路為：首先明確招商銀行L分行開展績效考核的關鍵因素，然后自上而下對績效考核目標進行層次劃分，細分為公司客戶經理個人績效考核目標。最后提出公司客戶經理的關鍵績效指標完善績效考核體系。

5.1.2改進原則

（1）以戰略為導向

招商銀行L分行在績效考核體系改進時需要充分意識到企業發展戰略對公司客戶經理績效的影響，然后以戰略為指導進行層次劃分，確定個人績效考核目標內容。

（2）突出重點原則

對于公司客戶經理而言，績效考核指標內容不同對最終績效考核結果影響也有很大不同，因此在改進績效考核體系時需要從多種影響因素中提取關鍵性指標，確?？己私Y果的科學性。

（3）激勵與約束并存原則

績效考核體系通過選取指標、確定指標權重等方式得到績效考核結果，并將考核結果運用到公司客戶經理晉升、激勵等方面，因此績效考核體系既要注重激勵性又要具有約束性。

第6章結論與展望

6.1研究結論

本文結合問卷調查法對招商銀行L分行部分公司客戶經理進行實地調查，了解這些公司客戶經理對銀行績效考核的滿意度，從而深入了解招商銀行L分行績效考核體系問題。結合問卷調查結果以及招商銀行L分行實際情況，探究招商銀行L分行績效考核存在的問題及原因，最后將平衡計分卡理論引入到招商銀行L分行公司客戶經理績效考核體系改進工作中。本文主要研究結論有：

（1）本文認為銀行在績效考核方面存在過度關注財務指標及短期目標的完成、指標設置不合理、績效考核體系橫向對比不公平、考核評分主觀性較強、績效考核后續無反饋、考核制度不完善等問題。引發這一問題的主要原因有：招商銀行L分行對戰略與績效考核關系認識不足、考核指標設計針對性不足、考核體系的實施標準不完善、忽略績效溝通的重要性、忽略健全的制度保障。

（2）本文引入平衡計分卡理論，對招商銀行L分行績效考核體系進行改進，確定銀行發展戰略，然后基于戰略地圖確定績效考核體系，基于層次分析法設計指標權重，確定考核標準、考核周期，明確考核結果的運用。從而全方面改進招商銀行L分行績效考核體系。

（3）本文從組織結構保障、管理制度保障、績效文化保障等方面提出具體的保障措施。

參考文獻（略）